業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)

改善新車型研發(fā)過程，提高產(chǎn)品數(shù)據(jù)重用率建立零件編碼體系，實施超輕量數(shù)據(jù)輸出格式把 PDM 與仿真過程與產(chǎn)品開發(fā)集成在一起

成功的關(guān)鍵

與全球領(lǐng)先的汽車制造商合作PDM 實施建立標(biāo)準(zhǔn)化的零件編碼系統(tǒng)PDM 系統(tǒng)為 ERP 實施提供了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

成果

新項目的數(shù)據(jù)收集時間從一個月縮短到兩個小時打印工程圖紙從每天400份減少到每天10份流程審批效率提升50%

Shenyang Brilliance Jinbei Automobile Co., Ltd. (沈陽華晨金杯汽車有限公司)

華晨金杯運用 Teamcenter 進(jìn)行自主研發(fā)，獲得不斷的成功：提高了設(shè)計生產(chǎn)力，節(jié)約了開發(fā)成本，縮短了項目周期

打造通用產(chǎn)品研發(fā)平臺

沈陽華晨金杯汽車有限公司位于中國沈陽，是華晨中國汽車控股有限公司的核心生產(chǎn)企業(yè)。中國是全球增長速度最快的汽車市場，華晨金杯的中華轎車和海獅輕型客車在中國很受歡迎。但是，公司主管為企業(yè)設(shè)定了更高的目標(biāo)：他們希望參與到全球汽車市場的競爭中。因此決定實施Teamcenter軟件，以便推動公司的各項產(chǎn)品開發(fā)改進(jìn)舉措。

華晨汽車工程研究院隸屬于華晨汽車集團(tuán)，負(fù)責(zé)集團(tuán)“中華”和“金杯”兩大品牌全部車型的產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計及產(chǎn)品改進(jìn)。同時，該研究院也是集汽車產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量管理及信息管理于一體的汽車研究開發(fā)中心。

在最初規(guī)劃 PDM 之時，華晨金杯的管理層提出了幾個需要改進(jìn)的地方，尤其希望提升研發(fā)過程。公司主管希望新車型提早上市，降低成本，以便華晨金杯的汽車能夠在價格和質(zhì)量上都具有競爭力。另外，主管還希望能夠改善產(chǎn)品知識訪問，提高戰(zhàn)略決策質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新。

公司當(dāng)時還沒有一個通用產(chǎn)品信息平臺。每個汽車項目幾乎都單獨開展。由于信息重用率低，影響零件共用率，從而延長了開發(fā)周期，增加了成本。在汽車制造商進(jìn)軍全球市場之前，需要解決其它低效率問題，比如基于書面的設(shè)計評審過程，缺乏一個正式的知識捕捉系統(tǒng)，等等。

因此，管理層認(rèn)識到需要實施一個具備 PDM 功能的產(chǎn)品生命周期管理(PLM)解決方案，用于支持公司的長期開發(fā)計劃。沈陽華晨金杯汽車有限公司高層表示：“我們需要一個最先進(jìn)的信息系統(tǒng)，不僅功能強大，而且還足夠靈活，能夠與主管級信息集成，從而幫助我們在競爭激烈的市場中作出更好的決策。”在評估了不同的解決方案之后，華晨金杯選擇用 Teamcenter 來推動這些舉措。

運用 Teamcenter 來提高研發(fā)效率

華晨金杯的成長足跡，從1989年引進(jìn)海獅技術(shù)，1997年開始研發(fā)中華轎車，2002年投產(chǎn)；2003年研發(fā)駿捷，到2005年 A 級車平臺建立，再到2008年6月二廂中華駿捷 FRV 上市，儼然一部中國自主品牌汽車的局部發(fā)展史。

2001年初，華晨金杯的研發(fā)中心總是顯得異常忙碌。該公司以前一般都用 Excel® 電子數(shù)據(jù)表來管理物料清單 (BOM) ，通過不同的表格屬性管理各式各樣的產(chǎn)品數(shù)據(jù)。毋庸置疑，這種方法存在嚴(yán)重的功能限制。隨著公司業(yè)務(wù)不斷增加，華晨金杯認(rèn)識到急需一個有效管理工具來解決這一問題，從而催生了公司對 PDM 的最初需求。

華晨金杯的 PDM 項目可謂水到渠成。該公司的產(chǎn)品工程部部長曾經(jīng)在泛亞汽車技術(shù)中心 (PATAC) 工作過，因此深知 PDM 平臺對于提高研發(fā)效率的重要性。在他的支持下，PDM 項目被提上了公司的日程。最初，華晨金杯的需求非常簡單：需要一個經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊，以及一名已經(jīng)為歐美公司實施過PDM 的顧問。除此之外，該公司的 PDM 平臺軟件在功能上要相對成熟。根據(jù)這些要求，華晨金杯要求Siemens PLM Software 迅速為其 PDM 項目組織一個專門的實施團(tuán)隊。因此，作為一個 PDM 應(yīng)用平臺，Teamcenter 在華晨金杯未來的快速成長和發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。

JT 超輕量數(shù)據(jù)格式確保跨 CAD 兼容性

在各項產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)中，華晨金杯用 Teamcenter 來共享三維 CAD 數(shù)據(jù)。華晨汽車工程研究院數(shù)據(jù)信息處處長郭思寒解釋說：“在研發(fā)過程中，當(dāng)利用 3D CAD 軟件設(shè)計數(shù)模時，可以通過 Teamcenter 自帶的3D 轉(zhuǎn)換接口程序，將數(shù)模文件保存到 PDM 數(shù)據(jù)庫中，接口程序可以自動將 3D 文件的層級關(guān)系轉(zhuǎn)化成BOM 結(jié)構(gòu)，同時借助 Teamcenter 的開放式 JT 功能，將三維的數(shù)模文件變成輕量化的可視文件，我們就能保存，供日后重用。”

由于 Teamcenter 能夠輕易兼容其它 CAD 軟件，因此該公司的 PDM 平臺在華晨金杯的多項業(yè)務(wù)中起了關(guān)鍵作用。比如，在汽車正向設(shè)計過程中，工程師既可以在Teamcenter 平臺下使用三維 CAD 軟件，也可以在外部進(jìn)行設(shè)計，然后在關(guān)鍵節(jié)點導(dǎo)入數(shù)據(jù)。

從 eBOM 輕松切換到 mBOM

通過使用 Teamcenter 的可配置 BOM 管理功能，華晨金杯現(xiàn)在可以輕易從工程BOM (eBOM) 切換到制造 BOM (mBOM) 。在完成了 Teamcenter 的初始實施之后，華晨金杯擴大了該軟件的使用范圍，用于把企業(yè)資源計劃 (ERP) 集成到 PDM 環(huán)境中，用 Teamcenter 和 ERP 系統(tǒng)之間的一個應(yīng)用界面來促進(jìn)從 eBOM 到 mBOM的切換。因此，Teamcenter 現(xiàn)在把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)作為 ERP 的可配置產(chǎn)品與 mBOM 數(shù)據(jù)源來管理。在把數(shù)據(jù) / BOM 傳輸?shù)?ERP 服務(wù)器的同時，華晨金杯只須在 Teamcenter里面創(chuàng)建一個修改后的數(shù)據(jù)，實施一個自動化工作流。該 ERP 數(shù)據(jù)管理器可以控制上載時間。這樣，通過一個簡單的界面，就可以保持兩個系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的一致性，從而避免數(shù)據(jù)混淆。

尺寸質(zhì)量管理，為制造過程提供保障

華晨金杯把 Teamcenter 作為 PDM 驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)主干。實施幾年之后，華晨金杯面臨一個新的挑戰(zhàn) – 如何控制制造過程。因此，該公司現(xiàn)在的產(chǎn)品開發(fā)周期用由 Teamcenter 和一個 VisVSA 仿真分析工作流控制的數(shù)據(jù)來建立一個過程，嚴(yán)格管理產(chǎn)品尺寸和質(zhì)量，確保每個零件的功能、裝配和外觀都滿足規(guī)定的產(chǎn)品要求。

通過與 Siemens PLM Software 合作，華晨金杯已經(jīng)為四項關(guān)鍵任務(wù)開發(fā)了工具，制定了過程。這四項關(guān)鍵任務(wù)分別是：基礎(chǔ)分析、優(yōu)化分析、制造數(shù)據(jù)仿真/分析以及 VSA-PDM 集成。實質(zhì)上，這些工具和過程為華晨金杯的設(shè)計和制造操作建立了一組尺寸管理功能。自從實施了這些舉措之后，華晨金杯制造過程的尺寸和質(zhì)量管理得到了大幅提升。

兩種選擇：顯著成效與持續(xù)改進(jìn)

通過使用 PDM 應(yīng)用軟件，華晨金杯的每個業(yè)務(wù)部門都逐漸甩掉了圖紙。在2008年以前，每天要打印400份工程圖紙，而現(xiàn)在則不到10份。在 PDM 的早期實施階段，華晨金杯的信息管理小組必須苦口婆心說服每個部門嘗試 PDM 系統(tǒng)。現(xiàn)在，各個業(yè)務(wù)部門都自愿要求安裝更多的 PDM 客戶端。

作為該公司數(shù)據(jù)信息處處長，郭思寒對過去六年內(nèi) PDM 給華晨金杯帶來的變化深有感觸。她表示：“Teamcenter 推動了很多改進(jìn)舉措，其價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了最初的研發(fā)范圍，公司內(nèi)部推廣使用的部門越來越多。”

郭思寒回憶道：“開始實施Teamcenter 時，華晨金杯制定了一項為期三個月的試點計劃。該計劃非常成功，因此管理層決定在全公司范圍內(nèi)推廣。從那時候以來，我們的收益一直都非常好，如：Teamcenter 的基礎(chǔ)設(shè)計時間減少了20%，從而大幅降低了成本，顯著提高了零件和信息的重用率。通過使用Teamcenter，我們能夠集中管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)，提高了設(shè)計重用率，減少工作量，提高數(shù)據(jù)檢索和應(yīng)用過程的效率。因此，我們提高了設(shè)計人員的生產(chǎn)力，縮短了產(chǎn)品生命周期，節(jié)約了開發(fā)成本，增強了公司的獨立開發(fā)能力和競爭力。

對未來的規(guī)劃，該公司將把供應(yīng)商和合作伙伴合并到一個由 Teamcenter 管理的數(shù)字協(xié)同過程中，并且創(chuàng)建一個企業(yè)級知識庫。郭思寒表示：“與國外領(lǐng)先的汽車企業(yè)相比，華晨金杯的 PDM 應(yīng)用還有很大的成長空間。別人用十余年做的事情，我們只用了幾年時間。我們計劃以 Teamcenter 為平臺，打造產(chǎn)品開發(fā)流水線平臺，使管理越來越規(guī)范化、系統(tǒng)化。通過使用 Teamcenter，持續(xù)改進(jìn)只是一種選擇而已。