業務挑戰

     市場競爭激烈，頻繁的價格戰加強設計、研發能力降低制造成本，提升在產業鏈中的價值

成功的關鍵

    通過導入Teamcenter，長虹的PDP 等離子項目實現了兩國三地的設計機構之間的協同研發，并且加強了設計與制造環節的協同性。基于PLM 平臺，長虹的創新能力有了質的飛躍，由單純的整機制造企業成功轉型為整機和關鍵部件的制造企業，躋身于高科技產業鏈的上游環節。

成果

    研發周期從以往的9 個月至1 年，縮短至不到半年減少新增零部件品種約40％，有效地降低了制造成本實現了對零部件的精細化管理，PDP 等產品線的質量大力提升在韓國，北京、綿陽三地建立起高效的協同開放環境

四川長虹集團

    作為長虹進行產業升級的引擎，Teamcenter 令長虹縮短了研發周期，降低了產品成本，并且實現了全球協同研發，從而躋身產業鏈最具價值的上游。

“背水一戰”的困境

    作為中國家電制造業巨頭之一，長虹和所有的中國制造企業一樣，有著掙扎在全球價值鏈低端的痛苦經歷。在以前，中國的很多家電企業走的都是一條荊棘叢生的競爭之路，而具有支配地位的產品核心開發技術和上游產業卻始終掌握在國際巨頭手中。但是，全球經濟一體化以及資源配置效率加快為國內外家電制造商提供了一個公平競爭的場所。

    管理層認為，要在一個競爭異常激烈的行業中縮短從概念到市場的時間，降低制造成本并增加自身價值，公司急需提高自己的設計和研發能力。公司把IT 視為建立一個新的突破性開發過程的主干，而把產品生命周期管理（PLM）視為創建新經營方法的基礎設施。因此，公司制定了轉型目標 – 即“購買知識產權＋自主開發＋整合國內研發力量”– 并且希望依靠Siemens PLM Software 的數字化生命周期管理技術 Teamcenter 來實現這一目標。

    變革變得至關重要。“如果我們沒有掌握屏的核心技術，那長虹寧愿轉型不做彩電，”四川長虹董事長趙勇立志長虹表示，“長虹要做中國第一家盈利的平板電視生產商。”長虹投入巨資建立等離子屏（PDP）生產線的大膽舉措 被業內觀察人士視為在高風險平板電視市場的“背水一戰”。長虹計劃生產42 英寸、50 英寸及更大的PDP 屏，進入“高科技產業鏈的上游”。

    長虹的這一虹歐項目分三期建設，總投資超過20 億美元。建成投產后，該項目將形成年產600 萬片PDP 模組的能力。長虹集團旗下的四川虹歐顯示器件有限公司，承擔PDP 屏及模組量產生產線的建設。如果該項目按計劃順利完成，則長虹將最終成為世界四大PDP 生產商之一。

    2007 年4 月13 日，長虹正式獲得《國家發展改革委關于四川虹歐顯示器件有限公司（籌）PDP 顯示屏及模組生產項目核準的批復》，標志著中國第一條PDP 屏生產線進入實質性建設階段。2008 年7 月，位于四川綿陽的虹歐等離子項目進入試產階段。

    這項決定長虹未來命運的生產線，尚未投產卻令長虹經營管理部部長任宗貴深覺壓力重大。因為繼長虹在2005 年實施ERP 后，盡管生產制造的流程得到優化，但是在設計研發的信息化建設上，長虹卻顯得相對較弱。比如以前ERP 系統里需要的物料清單，都是長虹的相關人員手工輸入系統，出錯的幾率較大。

    另外，研發的產品數據和圖檔等資料，也沒有相應的系統進行管理。任宗貴表示：“消費電子業的產品更新速度太快，如果設計研發人員的知識管理不能在系統里積淀，一旦發生人員的更替，將會造成研發周期的延誤。”

    除此之外，還有兩個令人煩惱的問題。由于市場競爭激烈，長虹往往推出多個型號的產品，去迎合不同喜好的消費者，以爭取更大的市場份額。但是，這意味著后臺要管理好龐大的設計研發數據庫。在長虹的供應鏈上游，還聚集了很多配套的零部件廠商，如果長虹的設計研發工程師要更改某款產品的設計數據，那么他將發出很多更改通知給供應鏈上游的配套企業，如果某款產品一改再改，不僅將造成設計研發效率低下，而且很容易出錯。

    為了加強設計研發能力，達到國際最佳水平，長虹分四個步驟實施了 Siemens PLM Software公司的Teamcenter 解決方案。

第一步 – 建立完善的自動編碼體系

    在實施 Teamcenter 的產品數據管理（PDM）功能的過程中，長虹創建了各種集成的數據模型，將原有編碼體制改為全面自動化編碼體制，對零部件進行全面管理�，F在該公司的設計審核人員、標準化人員可以在系統中快速地搜尋所有與零部件相關信息，從而實現了對零件庫存的高度控制。

    利用PDM 的軟件應用集成和數據信息標準接口系統，長虹的設計研發平臺實現了對企業資源計劃（ERP）、計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助制造（CAM）計算機輔助過程計劃（CAPP）等不同應用系統的自動傳遞符合標準規范的信息，并且輕易提取生成的數據或文件。相關信息的提取方式能夠既能確保數據來源的規范和準確，又不會影響系統的完整性。長虹成功地實現了各信息系統物碼統一, 從而實行一物一碼的原則。

第二步 – 科學的零件分類

    盡管ERP 系統以物料組代號的方式顯示不同的物料分類，但不直觀，不能真實正的反映物料的層級關系。Teamcenter 的零件族應用軟件用于以一種系統和受控方式對零件進行分類，從而可以根據相關國家標準、行業標準和企業標準，以綜合效益最佳為前提， 充分考慮物資特性、命名寄歸并的合理性，制定長虹自己的統一分類和命名規則。

第三步 – 優選零部件

    長虹把自己多年積累的經驗、專門技術以及個人知識融入到Teamcener 系統中，供其他用戶共享和繼承。

在產品開發過程中，長虹的設計人員用Teamcenter 來快速檢索整個企業的全部產品和產品結構，從中得到合適的產品或零部件結構，并在此基礎上展開變型設計和新產品創新設計。

    另外，設計部門還不斷對產品或零部件進行簡化和統一，從而實現通用化，實現最佳的零件重用率。該公司的目標是利用盡可能少的零部件種類組合成多樣化產品。通過標準化，長虹能夠更好地了解企業零部件的分布情況，分析設計BOM 的通用化狀況，并激勵設計人員在設計時采用質優價廉的零部件。

    除此之外，通過對零部件優選，壓縮物資種類和品種規格，有利于減輕采購、倉儲配套、資金占用、質量控制等各方面的壓力。Teamcenter 為企業提供了關于產品零部件、產品族、產品結構的全面管理工具，從而給企業帶來了增值。另外，Teamcenter 還支持標準件庫、通用件庫以及成組件庫的維護和使用。通過使用Teamcenter，長虹還在所有產品線實現了更高效的批量生產、標準化和通用化。

第四步采用系統流程管理，建立新增零件準入制度

    設計人員現在一般優先從現有零件中選擇。當系統中沒有所需零件時，必須創建一個新零件并將其添加到零件庫中。在這種情況下，相關的工作部門會通過“新增零件申請”審批流程添加新零件。這個標準化方法可以確保設計人員只添加和訪問最好的零件，不需要設計類似零件，從而提高了產品設計的穩定性，把人為錯誤減少到最低程度。

改善了產品上市過程，提高了核心競爭力

    2008 年8 月，號稱“中華第一屏”的我國第一臺采用國產等離子屏的電視整機在長虹下線。這其中，離不開PLM 設計研發平臺的功勞。趙勇指出：“如果沒有Siemens PLM Software 技術的寶貴貢獻，根本不可能這么快就在整個企業建立一個全新的統一開發過程。”

    通過Teamcenter 的企業系統功能，長虹的PDP 項目在位于兩個國家的三個不同地點的設計組織中實現了協同開發，并且增強了設計和制造之間的協同。通過Teamcenter，長虹的創新能力得到大幅提高，并且從一個電視機制造商成功地轉型為一個系統和部件制造商，比如PDP、集成電路（IC）芯片、嵌入式應用軟件等。

    現在長虹PDP 項目的所有階段 – 從開發到過程設計、采購、制造等 – 都實現了快速、最新和可靠的信息流，從而極大地提高了開發效率和數據準確性，大幅縮短了開發時間（從以前的9-12 個月縮短到不足6 個月）并明顯提高了產品質量。尤其需要指出的是，通過重用零件以及與開發相關的知識，新零件/部件的開發數量減少了40%，從而降低了計劃的總體成本�，F在，位于中國（北京與綿陽）和韓國的各個設施之間已經建立了非常牢固的協同開發聯系。

    2009 年3 月，長虹的新型等離子屏生產線投入量產，量產后可以達到年產超過200 萬塊等離子屏的生產能力，規模將相當于目前世界排名第五的日本先鋒公司的生產能力。四川長虹集團董事長趙勇表示：“對于長虹而言，Siemens PLM Software 的PLM 解決方案是一個非常強大的引擎。通過把Teamcenter 用于知識管理和協同，我們現在已經進入了全球PDP 一級廠商的行列。”