如何使博弈論為管理者所用
http://www.debgrams.com 2010-04-13 14:47 來源：中國自動化學會專家咨詢工作委員會
在這個充滿不確定性的時代，博弈論應作為一種戰略工具應該走上前臺，因為它可以分析各參與者在不同情況下可能采取的行動，并提供制定決策所需的其他各類有用信息。然而，很多管理者對博弈論持謹慎和懷疑態度，認為博弈論更偏重理論，而不具實用價值。當他們真的采用博弈論時，又往往將其誤用，即面對復雜問題僅提供單一而過于精確的答案。
我們對歐洲解除鐵路客運管制和其他商業問題的研究顯示，當管理者處理困難的、有時是沒有先例的情況時，博弈論能為他們提供及時的指導。這里的關鍵在于，要利用這一方法根據理性參與者的決策得出一系列結果，然后分析每種結果的優缺點。我們的模型轉變了博弈論的作用，把它從產生具體解答的一種工具轉變成為管理者決策提供全方位信息支持的一門技術。
當今經濟環境下的若干因素將促使博弈論在企業戰略中占據極其重要的地位。當然，全球經濟的低迷以及復蘇的不確定性帶來了需求、工業生產能力以及市場價格的根本變化。一些公司乘危機之勢，開始攫取市場份額。來自新興國家（尤其是中國和印度）的新型全球競爭者正在打破已建立的工業秩序。他們使用新的技術和經營模式，甚至樹立新穎的企業目標，他們對實現成功，往往具有更長期的眼光。
由于這些不確定性，企業決策過程可能陷入癱瘓，更為糟糕的是，管理者可能被迫按照直覺采取行動。博弈論可以為決策制定注入活力，提供明確信息——但使用者必須選擇一組足夠詳細的條件，使決策制定切合實際，與此同時，還需要分析一系列可能的情境。
博弈論的歷史和誤區
博弈論作為一種管理工具已被運用了50余年。現在，這一理論通過經典案例“囚徒困境”介紹給了眾多商學院學生。該案例和類似案例灌輸了這樣一種理念，即博弈論為理性參與者提供能代表最佳結果的單一解決方案。
理論研究中，博弈論側重于從邏輯上預測參與者的行為，這些行為對所有參與者來說，都是合理的，并且看起來都可能會發生。這種行為預測是通過尋求某種形式的均衡或平衡實現的，并且基于一組特定的假設：囚徒們并不知道彼此的行動，只能給出一種答案，等等。
囚徒困境所處的環境比較單純，但現實世界則要混亂得多；當博弈論面對現實的、動態發展的商業問題時，便顯得力不從心。使用這種方法的企業經常很難做到既簡化問題使其可控，同時又保持足夠的復雜性使其符合實際。此外，決策制定者經常得到單一的建議解決方案，但卻并不清楚形成該方案時采用的各種假設。這個問題尤為棘手，因為在一組參與者中尋求普適平衡的解決方案，容易受到所提供的初始條件以及推斷答案時所用假設的影響。
我們建立了一種模型來解決這些不足之處。該模型并非僅預測單一結果，而是權衡所有因素，首先給出一組重點集中的戰略方案，可以根據各種假設的變化對這些方案進行調整。該模型也并非僅解決單個博弈問題，而是自動包含一系列的博弈，允許參與者依次調整自己的行動，并針對不同因素組合找到最佳途徑。結果是，管理者通過該模型了解每個發展階段各戰略方案的優缺點，行政決策得到真正支持。第二步是找到“最優的穩健方案”，同時考慮在所有可能的情況、假設以及隨時間推移的敏感性條件下，該方案所擁有的潛在正面影響和負面風險。這種方法不同于那些試圖在人為簡化的世界中尋求均衡的方法。
比如說，全球機械市場中的兩家企業將面臨中國進攻者的沖擊，進攻者計劃開設自己的綜合性工廠。根據對成本結構、客戶需求、市場增長以及其他因素的多種假設，在某種情況下，對這兩家企業來說，最佳戰略可能就是降低價格。換一種情況，使用略微不同的假設，最佳戰略可能就是先靜候新進企業的行動，然后，后發制人，通過恰到好處的反應確保最大價值。
傳統博弈論提供的是最佳答案和均衡狀態，不同情況下的最佳答案和均衡狀態可能截然不同。然后，它將試圖預測最可能出現的情境。但無論怎樣，您都無法分析不確定性，因此，傳統的方法實際上只是為管理層提供了一系列的“快照”，而并非根據總體情況做出的建議。與此相反，我們的模型將考察動態世界中各種假設和行動的潛在變化，并研究每位參與者的潛在得失。在機械公司一例中，最優的穩健方案可能是在某一特殊利基市場為新進企業留出空間，在該利基市場中，原有企業的力量最為薄弱，且新進企業擴展到其他細分市場的風險極小。
我們的模型將考慮一組潛在行動及其對需求和利潤等重要指標的影響，并努力使模型既簡單明了、又符合實際。分析過程中，經驗以及對各參與者受不同情況的影響程度的了解將起指導作用。該模型只考慮最相關的因素，以圖把握住復雜性，同時把重要轉折點暴露給關鍵驅動因素。其中一個轉折點可能是，市場對進攻者行動的反應必須達到何種強烈程度時，原有企業的最優戰略才從共存轉變成反擊。
理解該模型最好的方式是在實踐中檢驗它。
博弈論與歐洲鐵路客運
經過多年的爭論和拖延，歐盟放松鐵路客運管制的步伐似乎加快了節奏。跨國客運服務將從2010年1月起對外部競爭全面開放。包括德國、意大利、瑞典和英國在內的一些成員國已主動采取行動，開始將國內長途鐵路客運服務也對外部競爭開放。
其他行業的管制解除經驗為鐵路運營商提供了一些經驗教訓，其中之一是，價格戰是徒勞無益的，通常會破壞行業的盈利性。但由于鐵路行業的獨特性，預測競爭會如何改變市場格局十分困難。例如，在鐵路客運服務中，網絡效應很普遍，因為連接乘客和眾多城鎮的線路往往具有高度的相互依賴性。
當然，新參與競爭的企業將想方沒法掠取一些最有利可圖的點對點路線。雖然前期需要支出大筆資本，但這些挑戰者可能會嘗試降低運營成本，迫使原有企業降低票價。除此之外，進攻者的進攻方式和地點以及原有企業的防衛方式尚有待觀察。
除了導致兩敗俱傷的價格戰，原有企業還有什么選擇呢？它們應該重排時間表，與進攻者在時刻表上進行針鋒相對的競爭嗎？是強調自己的優質服務，還是放下花架子，直接進行價格戰會更有效呢？它們應該將一些支流路線讓給新參與的企業，以期減少損失，還是爭奪每一位乘客？
為了說明這些問題，我們所建立的模型將使用博弈論來解釋長途鐵路客運路線新興競爭的動態變化。它將復雜的動態競爭分解成一組連續的博弈，進攻者每采取一步行動，原有企業就有回應。
從進攻者的角度來看，可采取的選擇主要有4種。進攻者可模仿原有企業，提供相似或相同的服務。它們可以發動攻勢，提供更具吸引力的服務，比如，更低廉或車次更多的服務。它們可以實行專業化，提供利基服務，可能僅在高峰時段提供服務，而不是與原有企業在所有時段內進行競爭。最后，它們還可以提供獨特新穎的差異化服務，比如，針對休閑旅客提供廉價服務，采用合適的時刻表和低價低速的運輸工具。
同樣的，對各條路線受到挑戰的原有企業來說，可采取的回應基本有以下幾種：忽視進攻者，完全不做任何反應；發動反擊，通過改變價格、服務頻率以及時間表來阻止新參與的企業進入；共同存在，讓出一些路線，學會分享；或是退出某條路線，停止服務。
在建立博弈論模型的過程中，這些最初的步驟是十分簡單的。最重要的是建立一個詳盡、可管理的列表。但世界是動態變化的，每個參與者的收益在很大程度上依賴于細節。在本例中，以下四4大因素將會顯著影響結果，因此，必須將這4大因素也包含在鐵路客運模型中。
· 需求的總體變化。進攻者的每一次舉動和原有企業的回應將給需求帶來怎樣的影響？如果提供給乘客選擇的鐵路路線更廣泛、更全面，乘客可能改變他們的出行方式，比如，改乘火車旅行，而不是開車或乘飛機。
· 成本差異。新參與的企業的營運成本通常比原有企業低很多，而原有企業一般都享有規模經濟的優勢。但高度的復雜性以及公共服務的義務（例如，維持無經濟收益的路線）通常抵消了這種優勢。
· 網絡優勢。原有企業幾乎總是擁有網絡優勢，因為進攻者很少會復制原有企業的整個系統（許多路線本身是無利可圖的，只有加入到更大的網絡，才有價值可言）。一般來說，乘客都喜歡無縫連接，尤其是往返于主線路之外的站點。這對原有企業來說是一個優勢。
· 價格敏感度。進攻者通常會提供較低的票價，但促使乘客改變路線或交通方式（例如，從汽車換到火車）所需的票價差異程度對結果至關重要。
博弈論的一般方法是，分析師研究幾十種行動和反應的排列組合，選擇他們認為具有一致性并相互平衡同時也最有可能發生的行動與反應。然后，他們就這些因素或其他因素做出假設。這之后，提出一個帶有一組特定假設的解決方案，這些假設是從所有參與者的所有利益中歸納得出的。例如，解決方案可以是針鋒相對地全面抵制新進入的企業。
但在研究問題的過程中，我們發現，在某些情況下，參與者的利益可看成是一致并均衡的。同樣有趣的是，結果對初始假設很敏感：換句話說，如果我們將假設稍作修改，例如，需求變化一下，結果就可能會有天壤之別。從這個角度看，我們的模型就類似于企業模擬器，通過它，管理者能夠清楚了解在不同條件下可能發生的競爭格局變化。當競爭者的行動變得清晰時，它將幫助企業得出最佳方案。
鐵路客運分析的結果
關于歐洲鐵路客運，我們可以從上述模型中看出什么呢？
首先，考慮一組條件。在這一情境中，原有企業運營一個相當龐大的鐵路系統，具有壟斷優勢，尤其是享有相對較高的利潤。但也因為壟斷的影響，原有企業的營運效率低，成本基數高。總需求是具有彈性的：如果服務改善，顧客有可能更多地選擇鐵路出行；對于價格低廉的服務，顧客也很樂于接受。一家成本基數明顯偏低的新公司可以考慮通過提供完善的服務來精選出少數幾條更具吸引力的線路。
這個模型顯示，雖然進攻者享有較低的成本，占據有利的起點，但它可能會僅占有小部分市場份額，而這還得基本歸功于上鐵路用戶的普遍增加。原有企業仍占據主導地位。看到了新進企業以特色服務或利基服務進入市場的潛在結果，原有企業的高管應得出這樣的結論：容忍戰略將是最佳戰略。這樣，只有小部分的市場份額受到威脅。如果原有企業小不忍，則可能亂大謀，加入了代價慘重的爭戰，例如，開展毀滅性的價格戰或使用其他花費高昂的戰術，反而會失去更多的市場。如果進攻者更具進攻性，原有企業最好的做法就是反擊，可采取的戰術包括激烈的價格競爭，有針對性的營銷活動，以及在競爭路線上提供更頻繁、更優質的服務。但是，請注意，這樣做會顯著減少雙方的利潤。
為了涵蓋所有可能性，該模型可以修改每一個變量。在某些情況下（如需求反應減弱、原有企業成本劣勢明顯、網絡效應優勢甚微），新進入的企業處于有利地位，很可能奪得市場控制權。如果市場環境更有利于原有企業（比如網絡優勢明顯，或成本劣勢較小），就可能極大地刺激原有企業采用低價策略，先發制人，阻止潛在進攻者進入市場。如果情況非常不明朗，原有企業只好勉強接受共存的局面，盡管它仍可能處于市場領導地位。進攻者的行業利潤份額會有顯著變化，主要取決于原有企業的網絡優勢（圖表1）。
但我們在一系列不同情形下使用歐洲鐵路客運模型時，需求對市場自由化的反應方式看似是一個關鍵因素。新的服務會吸引游客乘火車，而非開車或搭乘飛機嗎？如果總需求一成不變，會迫使鐵路公司為爭奪固定未增的客戶群而戰嗎（圖表2）？
如果進攻者進入市場后并沒有刺激需求，兩家運營商將無法共享大部分路線且同時保持盈利：高昂的固定成本使得很多運營商成為自然壟斷者，并只維持一定水平的客運能力。較弱的原有企業（例如，成本劣勢明顯或缺少網絡優勢）可能會被靈活的進攻者擠出市場。較強的原有企業會在進攻者進行任何投資前降低票價，阻止挑戰的形成。最后，競爭者會面臨贏家通吃的局面，最終由一方獨霸市場。
如果鐵路需求可以被刺激起來，參與者將可能在共同盈利的情況下共存。但模型顯示，即使是在進攻者享有最佳條件的情況下，原有企業仍可能保持市場領導地位。由于原有企業通常能夠容忍進攻者進入小規模市場，因此，理性的進攻者比較傾向于接受這樣的格局。任何一方更具侵略性的行動都會引發毀滅性的價格戰或服務的擴張，破壞行業整體的盈利性。
最后，在任何時刻，原有企業總有一個最優的穩健方案，該方案比其他任何方案都能保有更多的利潤。背離該方案通常將顯著減少行業的整體利潤。但是，與只針對單一的準確定義的未來而提供一個最優解決方案的傳統博弈論不同，我們的模型會分析未來所有可能的情況，由此得出的答案將最好地權衡這些情況下的不同風險和機會。不同于傳統博弈論所給出的解答，我們的答案并不要求所有競爭者每時每刻都依照狹義的理性均衡狀態采取行動。我們的方法清晰明了，有助于管理者理解戰略的轉折點：即現實與假設有多大差異時，才需要新的戰略。
雖然這里討論的是歐洲鐵路客運，但該模型展示了如何將博弈論運用到復雜環境中并利用生成的結果為戰略性決策提供信息。我們還將該模型運用到其他問題上，得到了類似的啟發性結果。例如，在醫療保健這個問題上，我們調查了某些藥物商品化的相關動態，尤其是在亞洲制造商提供了這些品質更高的藥物之后。我們還研究了近年來在產能過剩以及需求減少之后，化學行業中一些公司所采取的戰略方案。博弈論提供了一個功能強大的框架，使管理者能夠系統分析市場參與者之間的互動聯系，并制定合適的競爭戰略。但博弈論發揮作用的前提是，高管將其當作一種工具，幫助他們根據每個參與者在市場中的一系列行動做出知情的決策，而不是期望它提供單一答案以解決整個難題。
作者簡介：
Hagen Lindstädt是卡爾斯魯厄大學管理學院院長，Jürgen Müller是麥肯錫斯德哥爾摩分公司董事。
本文譯自： “Making game theory work for managers”
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