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　　文/韓青

　　動蕩多變的環(huán)境下，挑戰(zhàn)令人畏懼，如何面對？如何在挑戰(zhàn)中屹立不倒？

　　在外部環(huán)境和市場需求相對穩(wěn)定的時代，穩(wěn)定和效率決定了企業(yè)的成敗。而如今正值嚴(yán)冬，在這變化快速的不確定年代，企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的需求也更為迫切！因?yàn)椴淮_定性需要我們變革，但變革不會自然發(fā)生，它有賴于高層主管認(rèn)真而持久的推動，而這正是領(lǐng)導(dǎo)的功能。

　　但是，在外部環(huán)境和市場需求相對穩(wěn)定的時代本已缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們，又如何能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)勝這冬日的嚴(yán)寒，跨越這道領(lǐng)導(dǎo)的鴻溝？美國領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展管理中心(LMI，Leadership Management International)總裁蘭迪•思列塔先生(Randy Slechta)認(rèn)為：變革和動蕩，才正是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人最重要的時間點(diǎn)。那些平日里難以實(shí)現(xiàn)的新想法，那些沒有機(jī)會展現(xiàn)的創(chuàng)新能力，可以在這一時期發(fā)揮作用，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走過變革期。

　　領(lǐng)導(dǎo)而不是掌控

　　蘭迪•思列塔根據(jù)自己從事領(lǐng)導(dǎo)力研究多年的經(jīng)驗(yàn)告誡中國企業(yè)家，領(lǐng)導(dǎo)力是影響他人、開發(fā)人或組織潛能，從而實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)的能力。在不同的環(huán)境之下，領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容一定會有所改變，應(yīng)變能力本身就是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分。但最值得注意的一點(diǎn)是：在動蕩期，人們的新想法是要“領(lǐng)導(dǎo)”出來的，而不是“掌控”出來的。如何才能讓大家把新想法貢獻(xiàn)出來，其一，需要目標(biāo)導(dǎo)向，需要價值觀和信念的統(tǒng)一；其二，要讓大家知道變革的必要性和重要性，從而確立目標(biāo)，指引行動；其三，要比平時對團(tuán)隊(duì)成員更為關(guān)注，因?yàn)閯邮幗o他們帶來的心理創(chuàng)傷需要一定的恢復(fù)時段，領(lǐng)導(dǎo)者要一步步陪伴他們走過這段困難時間。

　　一個恰當(dāng)?shù)睦樱?005年2月9日，就在東方的中國興高采烈地歡度大年初一的時候，在西方的美國，曾經(jīng)是國際商界最具權(quán)勢的女人——卡莉•菲奧莉娜感受的是郁悶。她被董事會解雇了。導(dǎo)致卡莉下臺的主要原因不是戰(zhàn)略出現(xiàn)了錯誤，而是在戰(zhàn)略的執(zhí)行上出現(xiàn)了問題。然而，透過執(zhí)行不力的背后就會發(fā)現(xiàn)，是卡莉自己的強(qiáng)勢管理風(fēng)格最終使她下了臺。卡莉視野開闊，高瞻遠(yuǎn)矚，也善于掌控，急于率領(lǐng)惠普去追逐宏大的目標(biāo)。相比之下，她的繼任者馬克赫德則為人低調(diào)、務(wù)實(shí)。

　　有人總結(jié)認(rèn)為，變革中，CEO的首要任務(wù)是給員工提供精神動力。CEO應(yīng)該解答員工心中的三個疑惑：為什么我們要變革？變革和我們有什么關(guān)系？我們將怎么做？卡莉解決了前兩個問題，赫德則關(guān)注第三個問題。

　　卡莉和赫德的反差引人深思：在變革和動蕩期，通過確立共同的目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)變革遠(yuǎn)比掌控和命令要有效得多。

　　領(lǐng)導(dǎo)力提升靠一生不斷確立目標(biāo)

　　讓大家都找到目標(biāo)

　　偉大的領(lǐng)導(dǎo)力不是突發(fā)的，也不是隨著職位而繼承來的。蘭迪•思列塔認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)力的提升，是靠一生不斷地確立目標(biāo)，不斷地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)到的。有效率的領(lǐng)導(dǎo)人努力把這個過程的技巧灌輸?shù)矫總€團(tuán)隊(duì)成員的心中。領(lǐng)導(dǎo)力的提升，是團(tuán)隊(duì)追求既定目標(biāo)的過程。”

　　不論領(lǐng)導(dǎo)個人還是公司，你的目標(biāo)必須是有價值的，但很多人運(yùn)用時間猶如戰(zhàn)風(fēng)車的唐•吉訶德，選擇去追求理想化、不切實(shí)際的目標(biāo)。大多數(shù)人失去了成為有效率的領(lǐng)導(dǎo)人的機(jī)會，因?yàn)樗麄儼褧r間花在做些無關(guān)緊要的事上。如果領(lǐng)導(dǎo)人有能力取得進(jìn)步但卻沒有取得，這是因?yàn)槟繕?biāo)定義得還不夠明確。

　　領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)對個人及團(tuán)隊(duì)必須是有意義的。而且要能與個人及成員的價值、標(biāo)準(zhǔn)、需求配合。這樣的目標(biāo)就能照顧到領(lǐng)導(dǎo)人個人及組織的需要。

　　“以目標(biāo)設(shè)定為基礎(chǔ)，要首先澄清思路。設(shè)定目標(biāo)，要把注意力放到重要的事情上，是目標(biāo)導(dǎo)向。工作是任務(wù)導(dǎo)向，當(dāng)這些條件都符合了，你會發(fā)現(xiàn)你及你團(tuán)隊(duì)成員對實(shí)現(xiàn)某個目標(biāo)有濃厚的興趣，也會全身心投入。”蘭迪•思列塔說。

　　安置好五大支柱

　　讓大家都找到目標(biāo)是問題的一個方面。還有五大領(lǐng)導(dǎo)力的支柱必須安置好。

　　第一大支柱，具體化的思考。分析形勢，知道你現(xiàn)在的位置，也知道你和你的組織要往哪里去，絕不能一條道走到黑。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須和團(tuán)隊(duì)成員一起制定一個組織計劃，再找出組織目標(biāo)的優(yōu)先順序，而這個優(yōu)先順序就必須根據(jù)公司的價值體系來排列。

　　第二大支柱，擬定一個書面的行動計劃。把計劃落實(shí)到紙上非常重要，否則，今天看起來很清晰的目標(biāo)，明天也許因?yàn)榫o急事件而變得模糊。書面的計劃使你及你的團(tuán)隊(duì)成員能專注，不偏離目標(biāo)，并讓你更有效率地實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。書面目標(biāo)還有助于團(tuán)隊(duì)找出不同目標(biāo)與價值觀之間的沖突。

　　同時，設(shè)定目標(biāo)的期限是極端重要的。在你的領(lǐng)導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)成員定下了目標(biāo)完成的日期，就會按照日期行動，因?yàn)檫@關(guān)系大家的目標(biāo)。這也能讓你和團(tuán)隊(duì)成員保持一個積極的態(tài)度，更加專注于手邊的工作。

　　第三大支柱，創(chuàng)造熱情和渴望。只有團(tuán)隊(duì)所有成員都對實(shí)現(xiàn)個人和組織目標(biāo)真誠渴望，才能產(chǎn)生實(shí)踐計劃的行動。其實(shí)，無論目標(biāo)多么有價值，計劃多么可行，缺少足夠的渴望去誘發(fā)行動，也將無濟(jì)于事。

　　第四大支柱，高度自信和致勝的能力。很多領(lǐng)導(dǎo)者在建立高度自信時遇到困難。他們對團(tuán)隊(duì)成員的能力及表現(xiàn)沒有信心。而當(dāng)成功領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)會信任團(tuán)隊(duì)成員時，他們也就掌握了實(shí)現(xiàn)組織計劃的關(guān)鍵因素。當(dāng)你建立了對團(tuán)隊(duì)成員的信心和信任，就已經(jīng)有了堅實(shí)的基礎(chǔ)以樹立對組織成功的信心。對團(tuán)隊(duì)成員的信心是建立在分享知識及經(jīng)驗(yàn)的良好基礎(chǔ)上，對領(lǐng)導(dǎo)人來說，有能力是必須的，但能發(fā)現(xiàn)他人的能力才是真正的能力。

　　第五大支柱，培養(yǎng)持之以恒的精神及責(zé)任感。不管遇到任何阻礙、批評，無論他人怎么說、怎么想、怎么做，都不會動搖團(tuán)隊(duì)對目標(biāo)的信心，而能貫徹計劃。這種領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)能將你與其他平庸的領(lǐng)導(dǎo)人區(qū)別開來。而培養(yǎng)這種鋼鐵般的持之以恒的精神，關(guān)鍵在于能對組織及個人的成敗負(fù)責(zé)。

　　蘭迪•思列塔認(rèn)為：以上五大支柱為領(lǐng)導(dǎo)力橋梁標(biāo)明了支撐結(jié)構(gòu)的重點(diǎn)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們著手去強(qiáng)化建造每根支柱時，他的領(lǐng)導(dǎo)效率也同時在增加。

　　來源：中外管理