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西門子前CEO 彼得·羅旭德

   “西門子將同時成為我職業(yè)生涯的高潮與終點”——2007年，新官上任的西門子首席執(zhí)行官(CEO)彼得·羅旭德在接受采訪時這樣表達將為新崗位奉獻“余生”的熱忱。正值躊躇滿志時分，他或許來不及察覺這話中似乎隱隱有不祥之兆。

　　2013年7月31日，西門子正式宣布提前解除羅旭德CEO之職，由該公司首席財務官凱瑟爾接任。56歲的羅旭德只在聲明中留下有些辛酸的只言片語，便不得不黯然退場。

　　這一引來滿城風雨的“換帥”風波，導火索是25日西門子發(fā)布的一條極簡短的公告，說明該公司將無法實現(xiàn)2014財年12%的利潤目標。這是西門子今年第二次下調(diào)盈利預期，因而極大地刺激了市場神經(jīng)，當天德意志交易所西門子股價大跌7%，對掌門人羅旭德的批評也迅速占領(lǐng)德國各大媒體頭條。

　　與此同時，更多關(guān)于羅旭德失職的案例也相繼浮出水面。擁有160多年歷史的西門子近年來在不少項目上出人意料地屢屢失手，公司股價較羅旭德上任時跌去20%，讓羅旭德“下課”的呼聲似乎合情合理。

　　但是，有些矛盾的是，就在羅旭德被解職的當天，西門子公布了2013財年第三季的財報，盡管凈利潤同比略跌2%，但訂單數(shù)額、凈收入、現(xiàn)金流等等指標均上漲，西門子仍然以700億歐元的身價穩(wěn)居德國第一大公司。往前追溯兩年，羅旭德甚至帶領(lǐng)西門子創(chuàng)下了該公司歷史上的最高盈利數(shù)額。西門子是否真有必要僅因來年或許只能實現(xiàn)9%的盈利而決心令CEO去職？

　　由此也可想見，羅旭德與西門子之間的裂縫并不是一個簡單的數(shù)學題。羅旭德是誰，他從何處來，他想把西門子帶往何處去，理解了這些，或許才能真正理解西門子這六年來的“羅旭德歲月”。

　　“空降兵”的難題

　　在加入西門子之前，羅旭德與西門子沒什么瓜葛。羅旭德于1957年出生于奧地利，先后在維也納、香港及哈佛商學院完成學業(yè)，1988年起相繼在德國制藥公司霍西斯特、歐盟最大制藥公司安萬特以及美國通用電氣任職，常年輾轉(zhuǎn)于西班牙、日本、英國和美國之間，至2006年4月，羅旭德榮升美國制藥公司默克董事會二號成員。

　　羅旭德原本也不太可能在一年后走馬上任西門子CEO，因為在西門子的歷史上，歷代掌門人都從內(nèi)部挑選，從未有過例外。只不過，2007年的西門子本身就是個例外——當時這個總部位于德國慕尼黑的工業(yè)巨頭正深陷全球賄賂的大丑聞，涉嫌在希臘、俄羅斯、美國、利比亞、尼日利亞等國通過行賄獲取訂單，西門子董事會主席與CEO因此雙雙離職，難以數(shù)計的公司職員牽涉其中，審查機構(gòu)進駐公司總部，官司堆積成山，賠償和法律成本不斷上漲……特殊時期，西門子需要一個特殊的領(lǐng)導者。

　　羅旭德就這樣因為最不可能的身份成為了西門子最需要的人選。他背景清白，與西門子內(nèi)部員工沒有糾纏不清的關(guān)系，他代表了西門子“與過去的一切劃清界限”的可能性。

　　羅旭德沒有辜負這樣的期望，他積極配合對腐敗案件的各項檢查與賠償，組織公司內(nèi)部全體員工進行自檢，同時幾乎以最快的速度建立起西門子勇?lián)鐣熑蔚钠髽I(yè)文化與形象。西門子處理賄賂丑聞的做法甚至成為其他公司應對同樣危機的范本。

　　在羅旭德落敗的今天，有人批評他缺乏戰(zhàn)略性眼光與洞見，但這樣的批評至少在羅旭德剛上任時是不成立的。就在卓有成效地推動反腐工程的同時，他也在思索如何解決自己與西門子面對的難題。

　　首先是如何鞏固自己作為“空降兵”在西門子的地位。趁反腐過程中大批中層職員離職之機，羅旭德在西門子內(nèi)部建立起新的CEO管理體系，即在各國家、地區(qū)層層任命CEO，實行CEO負責制并逐級向上匯報，不可否認，從人事的角度，羅旭德借此在盤根錯節(jié)的西門子內(nèi)部站穩(wěn)了腳跟。

　　然后是西門子的現(xiàn)代化，而這已經(jīng)是一個早在羅旭德之前就擺在西門子領(lǐng)導者面前的難題。2007年，西門子在全球190多個國家設有分支機構(gòu)，全球雇員超過40萬人，而其生產(chǎn)的產(chǎn)品也包羅萬象，從電燈泡、電話、電冰箱到手機、列車，再到X線設備等等，傳統(tǒng)日常生活中所需要的一切似乎都能在西門子找到。但這樣一個歷史悠久的龐然大物將在未來走向何方？羅旭德對此也給出了不乏勇氣的答案。

　　改造西門子

　　羅旭德并沒有等到行賄丑聞平息才開始他的改革進程。上任伊始，他的思路就已清晰：西門子將逐漸從終端消費品的生產(chǎn)中抽身而出，集中精神致力于成為基礎(chǔ)設施提供者，并從長期性的巨額合同中受益。為此，羅旭德將西門子旗下不少生產(chǎn)消費品的子公司進行合并或出售，以盡量壓縮其在西門子大集團中所占的業(yè)務份額。

　　而在羅旭德希望帶領(lǐng)西門子前往的方向上，他將業(yè)務的“可持續(xù)發(fā)展”視作題中之義。在羅旭德看來，只有緊跟世界發(fā)展大趨勢才能有可持續(xù)發(fā)展的訂單，而他作為CEO的戰(zhàn)略意識則體現(xiàn)在，他將未來世界發(fā)展的重點歸結(jié)為生態(tài)環(huán)保、城鎮(zhèn)化與老齡化。

　　羅旭德為此也設計好了西門子未來業(yè)務發(fā)展的方向，最初他將西門子原有的八個業(yè)務板塊整合成工業(yè)、能源和醫(yī)療衛(wèi)生三大領(lǐng)域，后來又再添上了城市與基礎(chǔ)設施，形成所謂西門子新業(yè)務的“四大支柱”。

　　具體來看，在工業(yè)領(lǐng)域，西門子提供包括自動化、驅(qū)動技術(shù)等產(chǎn)品及解決方案，其主要服務對象是現(xiàn)代化的制造業(yè)企業(yè)等。在能源領(lǐng)域，則致力于發(fā)展智能電網(wǎng)和微電網(wǎng)相關(guān)業(yè)務、開發(fā)化石燃料、風能、太陽能等可再生能源，當?shù)聡?011年宣布將在未來徹底退出核能后，西門子也表示將跟隨這一決定。而在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，西門子致力于提供更多個性化的醫(yī)療產(chǎn)品和設備，以滿足人口老齡化社會不斷增長的醫(yī)療需求。而在城市與基礎(chǔ)設施領(lǐng)域，則主要面向未來城市居民的生活需求，提供智能電網(wǎng)、電動汽車、節(jié)能樓宇以及其他基礎(chǔ)設施。

　　羅旭德在規(guī)劃西門子業(yè)務新藍圖時也表現(xiàn)出了相當?shù)娜蛞曇芭c相應的市場側(cè)重，比如他曾在訪談中談到，“對于那些已經(jīng)發(fā)展得相對完備的城市，需要持續(xù)提升基礎(chǔ)設施建設，比如北美地區(qū)；而對于中國這樣的國家而言，面臨的則是快速的城市化進程—現(xiàn)在，中國有90個城市是超過百萬人口的，我們預計到2025年，中國會有200個超過百萬人口的城市，這些城市需要有企業(yè)為它們提供諸多環(huán)保節(jié)能的、可持續(xù)發(fā)展的解決方案。”

　　為促進新業(yè)務的發(fā)展，羅旭德毫不吝嗇在這些領(lǐng)域的投資。為拓展其醫(yī)療產(chǎn)品線，西門子就曾一舉投入上十億歐元，同時還收購了行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)。

　　此外，羅旭德與想為西門子注入“現(xiàn)代性”還體現(xiàn)在他對資本市場的關(guān)注上，而這與西門子此前、或者說大部分德國企業(yè)的領(lǐng)導者很不相同。羅旭德不止一次在強調(diào)要維護西門子股東的利益，甚至談論過要引入主權(quán)財富基金投資西門子，盡管未能實現(xiàn)，但也可由此看出其決策時的某些傾向與選擇。

　　不過，和任何改革一樣，實踐中總會出現(xiàn)比設想中更多的困境與挫折，而如何在一個個具體的兩難境地中進行選擇，也許才是考驗、檢驗羅旭德的真正命題。

　　要效率還是要人心？

　　在羅旭德看來，幫助西門子轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵動作之一是要提高企業(yè)效率，而他不斷選擇的對策就是剔除盈利能力差的業(yè)務或部門、同時裁員以降低成本。

　　在羅旭德執(zhí)掌西門子的六年中，裁員的公告屢屢掀起風波。2008年8月，西門子宣布將在全球裁掉16750個職位，其中約3/4為行政管理崗位。此舉旨在精兵簡政，同時還應幫助公司在2010年前節(jié)省約12億歐元的成本，但卻引起了公司內(nèi)外的強烈質(zhì)疑。有員工在致西門子的信中憤然抗議：“對于一個每年掙著幾十上百億利潤、訂單多得沒處放的公司來說，這樣的舉動令人無法接受！”

　　在2009、2010年歐債危機惡化的時期，德國政府和德國企業(yè)曾全力以赴、寧肯放慢生產(chǎn)也力爭保住就業(yè)，但此時西門子仍有裁員消息傳出，從這時起，羅旭德的領(lǐng)導能力開始遭到攻擊與質(zhì)疑。值得一提的細節(jié)是，當羅旭德越來越多地帶著壞消息召開發(fā)布會，媒體的報道中也越來越多地描述起他那“令人打寒戰(zhàn)的冰冷的眼神和語調(diào)”。

　　相對于選擇性的裁員，“一鍋端”式的處理方式更傷人心。2009年，西門子與諾基亞合資組建的諾基亞西門子通信公司陷入困境，但西門子拒絕施救，此后則一直謀求賣出其全部所持股份。2010年，西門子商業(yè)服務(SBS)業(yè)務模塊盈利困難，羅旭德便很快將其拆分賣給了富士通。

　　羅旭德的裁員減支計劃不斷激怒西門子的企業(yè)委員會。在德國，企業(yè)委員會的委員是企業(yè)全體員工民主投票選出的代表，更為重要的是，在企業(yè)監(jiān)事會中，一半的成員必須來自企業(yè)委員會，而正是監(jiān)事會最終決定了羅旭德的去留。

　　西門子近年來的裁員行為也觸動著德國社會的神經(jīng)。在慕尼黑Obersendling區(qū)域原本有近3萬名西門子員工，但隨著芯片、手機、照明、通訊等業(yè)務陸續(xù)從西門子分割開去，如今這里只剩下冷冷清清幾百名員工。而為當?shù)鼐用駝?chuàng)造就業(yè)機會至今仍被德國人視為企業(yè)應有的美德，因此總有慕尼黑人懷念曾經(jīng)的西門子。

　　要未來還是要數(shù)據(jù)？

　　在這個問題上，羅旭德很早就顯示出了他的矛盾。2007年，他在訪談中提到西門子公司創(chuàng)始人的一句名言——“我從不為眼前的利潤出賣將來”——給他留下了深刻印象。然而在他如今卸任而去時，媒體對其幾乎眾口一辭的評價卻是“過分看重與利潤相關(guān)的任何眼前數(shù)據(jù)。”

　　在任六年，羅旭德的表現(xiàn)也的確如此。2008年，他在加大對醫(yī)療業(yè)務投資的同時要求該業(yè)務部門主管在當年即實現(xiàn)11%-13%的利潤率，甚至公布了該領(lǐng)域2010年的利潤目標為17%。即使在歐債危機到來后，羅旭德也遲遲不肯放棄他在2009年為西門子制定的80億歐元利潤目標。此后甚至更進一步推出“2014項目”，將利潤率目標推高至12%。

　　在羅旭德不知疲倦地制定為西門子和各項業(yè)務制定出常常有些過于樂觀的利潤目標時，他似乎不愿意承認他全力推動的業(yè)務改革總會受到現(xiàn)實因素的影響，結(jié)果只能在無法實現(xiàn)目標時以裁員減支或者收回成命收場。例如，在金融危機的影響下，美國醫(yī)療市場收縮，西門子醫(yī)療業(yè)務無法完成既定目標，而在收購一家診療企業(yè)(DadeBehring)時還因價格過貴造成了近3億歐元的損失。2012年，因低估了在北海區(qū)域建設風電站的成本，西門子損失近5億歐元。此外，西門子與德國其他企業(yè)合作推動的太陽能發(fā)電項目也因市場競爭環(huán)境惡化而不得不提早退出。

　　這些挫敗都給羅旭德苦心經(jīng)營的利潤目標造成打擊，從而也動搖了市場對西門子的信心。但盡管如此，至今也少有人真正質(zhì)疑過羅旭德為西門子所選擇的未來業(yè)務方向。

　　如分析人士指出，在羅旭德所推動的四大業(yè)務領(lǐng)域中，都需要長期的投資才可能獲得回報。而羅旭德的失誤在于他沒有努力說服投資者相信未來，反而是用一個又一個的短期目標損害了自己的信譽度。

　　要市場還是要內(nèi)容？

　　真正令羅旭德飽受苛責的失敗項目是2012年西門子無法按時向德鐵交付16列高速列車，導致當年圣誕節(jié)時德鐵依然無法滿足客運需求。西門子給出的解釋是軟件系統(tǒng)無法通過檢測，而這在德國國內(nèi)引發(fā)了軒然大波，從當時媒體的頭條新聞標題就可見一斑：“不可能更糟糕——西門子的技術(shù)不過關(guān)”。

　　這被視為撼動了西門子多年來以技術(shù)創(chuàng)新取勝的根基，因而也間接傷及德國工業(yè)的創(chuàng)新血脈。西門子竟然招不到合格的工程師？羅旭德的確難以給出解釋。批評者認為，羅旭德將過多的精力放在周旋于各國政府與大企業(yè)之間，只顧簽訂單而不再關(guān)心項目真正的進展與企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新能力。

　　這樣的批評不無道理。在全球金融危機的背景下，羅旭德在任期間獲益最多的可能是中國、俄羅斯等國的經(jīng)濟刺激政策。2008年，西門子在中國的銷售額和新訂單額分別高達570億元和655億元，在中國取得的新訂單占全球總額的6%，西門子(中國)甚至制定了在2010年實現(xiàn)千億元訂單數(shù)額的目標。2012年，西門子則在默克爾訪俄期間簽訂了50億歐元的訂單合同。

　　與此同時，西門子卻不斷被無法按時完成訂單、售后服務不佳等負面新聞纏身，包括德鐵在內(nèi)的西門子的老客戶也在考慮選擇其他、甚至是國外的服務供應商。西門子的新聞發(fā)言人在被問及此事時說，“這并不能說明西門子不好，只是有些方面可能不如我們競爭對手好”。只是，對于德國企業(yè)來說，“比競爭對手強一點點”一直被奉為生存圭晷，而西門子不會不懂，羅旭德也不該不懂。

　　回顧羅旭德在西門子的六年，或許不能說他缺乏遠見與智慧。只是，西門子這家百年德意志老店，或許就如同巴赫的音樂一樣龐大、冗長，但也深邃、復雜，羅旭德或許過于急切地想為它帶去新時代的活力，卻忘了也許要更耐心、甚至更緩慢一些，才真正能奏響它的樂章。