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　　2014年底，東方電氣集團東方電機有限公司（下稱東方電機）好事頻傳。

　　2014年10月14日，東方電機成功簽訂委內瑞拉古里電站機組改造合同。本次東電不再單純作為一個主機設備供應商，而是作為機電EPC成套項目的提供商來執(zhí)行項目，是東方電機實施“走出去”戰(zhàn)略的關鍵一步。11月29日，因為在雅礱江錦屏水電站項目合同執(zhí)行及所供設備出色的表現(xiàn)，東方電機被雅礱江流域開發(fā)有限公司授予“錦屏水電建設功勛單位”榮譽稱號。12月11日，東方電機自主設計制造的，也是目前我國自行研制的最大容量軸流轉槳式水輪機，順利完成72小時試運行。

　　東方電機今時今日的科技創(chuàng)新優(yōu)勢和國際拓展成績，要追溯到十多年前。上世紀90年代到本世紀初，正是中國國企改革汲取市場的力量、在實踐中走向深水區(qū)、實現(xiàn)鳳凰涅槃的時間段。之后，中國國企迎來了發(fā)展的黃金時代。東方電機，就是一個解讀這一時期國企改革的絕佳樣本。因為東方電機改制的十五年，恰好與中國國企改革的這一階段重合，而且步步緊跟國企改革的大潮，從而在中國企業(yè)走向世界的關鍵年代到來之前做好了準備，為企業(yè)在過去十年的快速發(fā)展奠定了基礎。

　　正如東方電氣集團總經(jīng)理斯?jié)煞蛩f：“部分國企沒有抓住走向世界的機會改革體制，很可惜。”

　　上市風云

　　1964年5月，國務院決定在四川建設我國第三套發(fā)電設備制造基地，與哈爾濱、上海兩套發(fā)電設備制造基地并稱“三大基地”。東方電機廠由此誕生。

　　出身三線建設、僻處西部山區(qū)的東方電機廠，不僅在短短二十多年中（還要刨掉文革）發(fā)展成為中國發(fā)電設備“三國”之一，而且在國企上市的浪潮中飲了頭啖湯。

　　1992年1月，鄧小平發(fā)表著名的“南方講話”，國企改革進入一個新階段。1992年初，國家體改委將東方電機廠列入國有企業(yè)股份制規(guī)范試點企業(yè)，上市股票將在境內外發(fā)行。同期進入試點的還有青島啤酒廠、馬鞍山鋼鐵公司等九家大型國企。雖然一開始東方電機廠對此毫不知情，但他們很快意識到，股份制改制是企業(yè)發(fā)展的極大機遇。

　　面對前所未有的股份制改制和海外上市，東方電機的干部職工最擔心的是上市的風險問題：股份制改制后工廠和職工是不是被人賣了？是不是讓外國資本家來管理工廠？工人階級還能當家做主嗎？后來，隨著股份制改制的不斷推進和中國股市牛市到來，職工們又開始關心股份制和股票上市與自身的利害關聯(lián)，特別是有關職工內部股份的購買問題。當時，只要在一級市場拿到股票，趁著股市初期的造富效應，鐵定大賺一筆。

　　1993年12月，東方電機廠改制重組分立方案完成。東方電機廠主要生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)（發(fā)電設備研發(fā)和制造資產(chǎn)）入股設立東方電機股份有限公司，非經(jīng)營性資產(chǎn)組建的實業(yè)公司和公安、法庭、教育、后勤衛(wèi)生系統(tǒng)仍由東方電機廠管理。這就意味著作為存續(xù)企業(yè)的東方電機廠只能依賴股份公司的紅利，自身沒有造血功能，未來的改革和發(fā)展仍然困難重重。

　　1994年6月6日，東電H股在香港聯(lián)交所上市獲得境外投資者熱捧。A股發(fā)行則被延后：由于1994年7月國家出臺“三大政策”救市，暫停A股發(fā)行，東電A股到1995年6月才獲得A股發(fā)行權。

　　一開始，東電管理層對認購職工股是認可的。國務院證券委批準了東方電機股份有限公司發(fā)行6000萬A股，其中職工內部股有2300萬股。然而，股票很難預測和控制，干部職工對股份制和股票認識尚淺，對股票帶來的風險也沒有任何承受能力。隨著1993年上海、深圳股市的劇烈震蕩，牛市和熊市的陡然交替，干部職工們對“股票風險大”有了深刻認識。東電領導層對是否認購職工股產(chǎn)生了分歧，只能訴諸“全民公決”。結果，絕大多數(shù)干部職工不同意認購職工股。但是，公司領導層不持有東電股票，對于境外的投資人來說是不可思議的，境外媒體戲稱東電管理層是“零股大班”。

　　1995年10月10日，東電A股在上海證交所上市，當日收盤價16.91元，而未能成行的職工股認購價只有4.1元。德陽市民踴躍認購社會公眾股，甚至之前大多數(shù)放棄認購職工股的東電職工也排起長隊買股票。由于當時股票發(fā)行的稀缺性，證監(jiān)委將原來上海證交所每個賬戶認購1000股的規(guī)定改為100股。這成為中國股市空前絕后的一種發(fā)行方式：由于“人手100股”導致公司股東難以滿足當時公司法關于“持有股票面值達1000元以上的股東人數(shù)不少于一千人”的規(guī)定，隨后便被取消。多年以后，《京華時報》寫道：“東方電機發(fā)行前，新股發(fā)行一直采取網(wǎng)下當?shù)匕l(fā)行的方式，效率低下，讓投資者疲于奔波，而且將廣大中小投資者拒之門外。東方電機首次將新股發(fā)行搬到網(wǎng)上，降低了賬戶申購額度，極大地保護了中小投資者的利益。”

　　制度變革

　　體制決定機制，機制決定活力。股份制改制不只是產(chǎn)權形式上的變革，而是要以產(chǎn)權體制改革推動企業(yè)內部的制度變革，激發(fā)廣大職工的積極性。東方電機的內部制度改革走過了一個長期而痛苦的歷程。

　　1992年，東方電機在考察兄弟企業(yè)改革后開始內部改革，認為“當前，‘大鍋飯、鐵飯碗、鐵交椅’是國企普遍存在的弊端”，決定對勞動、用工和分配三項制度進行改革。東方電機以崗位技能工資為突破口，對全廠工作崗位定崗定員、上崗考核，并體現(xiàn)工資差別，對優(yōu)秀員工實行重獎，打破了平均主義。1993年，鑄造分廠一位工程師獲得1000元獎金。這在當時的國有企業(yè)中具有轟動效應。

　　1997年，國企三年改革攻堅戰(zhàn)打響。中央領導講，解決國有企業(yè)困難要走“減員增效、下崗分流、規(guī)范破產(chǎn)、鼓勵兼并”的路子，要建立社會主義市場經(jīng)濟體制下優(yōu)勝劣汰的新機制。從東電自身狀況來看，人工成本不斷上升，效益連續(xù)下滑，而且外資進入，競爭日趨激烈，減員增效勢在必行。對于減員，東電絕大部分職工表示支持，特別是辛苦的一線職工。一位東電派往日本研修的青年職工給廠長寫信，談了在日本工作的感想：“這里的人簡直就是機器，無時無刻不在動作，容不得你有緩氣之機，讓你覺得資本家在榨你的油、你的骨髓。在東電的工作態(tài)度和在這里的工作態(tài)度相比，我們覺得很慚愧，也覺得很啞然。日本人是工作完了再談條件，而我們是活還沒干就先講條件，多么不一樣啊。”對通過改革實現(xiàn)企業(yè)做大做強的憧憬，讓職工們平靜接受了輪崗、下崗。

　　對1999年1月20日這一天，斯?jié)煞蛴∠蠛苌睢Ｄ翘欤瑸闋幦医?jīng)貿(mào)委對德陽市國企破產(chǎn)關閉、下崗分流的政策支持，斯?jié)煞蚺c德陽市委副書記陸惠芬一起到北京走訪在德陽工作過的老領導。剛由機械部副部長轉任中國銀行(601988,股吧)副行長的孫昌基對他們說：“我昨天到國家電力公司去告別，從一樓到七樓，大家說的都是一件事：‘三年不開工。’他們三年不開工，就意味著發(fā)電設備制造行業(yè)將面臨三年沒飯吃！你們要提前做好準備。目前三大集團中，東方在手的合同最少。”兩天后，媒體報道，針對當前的電力供需基本平衡的情況，國家電力公司將對電源建設實行總量控制，不再追求開工規(guī)模，除已經(jīng)簽訂的合同外，原則上今后三年不再開工常規(guī)火電項目。

　　1999年6月，斯?jié)煞蚧氐綎|方電機任黨委書記和廠長。他和班子成員痛下決心，決定對勞動用工、分配制度進行徹底改革，建立“上崗靠競爭、分配憑貢獻”的激勵與約束機制。

　　2000年，東方電機處于最艱難的時刻，股份公司的員工吃飯都成了問題，人才流失嚴重，獵頭公司天天給公司的骨干人員打電話。針對當時最突出、最迫切的問題——科技人員流失，東方電機決定每年拿出100萬元用于科技人員每月特殊津貼，拿出100萬元設立科研重大項目獎。但這只是用增量方式解決科技人員待遇低的問題，沒有觸及分配體系的核心。

　　2001年，東方電機面臨的形勢更加嚴峻，發(fā)電設備市場跌到谷底。東電必須深化改革，置之死地而后生。由此，東方電機進行了歷史上力度最大的一次人事、勞動、分配制度改革。改革方案建立了全新的用工和分配制度，重新進行崗位設置和定崗定員，所有干部職工重新確定崗位；廢除多年的結構工資，實行崗位績效工資，拉開差距，兼顧公平；堅持向科技、營銷、管理和生產(chǎn)一線骨干傾斜的原則（東電職工管這批骨干叫“百骨精”），推進職工收入和市場接軌。

　　這次改革，是東方電機最關鍵的一步，極大地調動了干部職工的積極性，穩(wěn)定了人才隊伍，還出現(xiàn)了人才回流現(xiàn)象，為東方電機后來的黃金十年奠定了基礎。

　　收放之間

　　20世紀末到21世紀初，國企改革進入深水區(qū)——產(chǎn)權制度改革。資產(chǎn)處置、股權設置和人員安置的難題，是當時國企普遍面臨的難題。東電也一樣。盡管多年改革取得了較為顯著的成績，但許多深層次問題并沒有得到根本解決：如何分離輔業(yè)，提升企業(yè)競爭力？如何解決冗員，人往哪里去，錢從何處來？

　　這一階段的國企產(chǎn)權制度改革，引發(fā)了關于國有資產(chǎn)流失的爭論，后來以國務院國資委明確“大型企業(yè)不搞MBO”為終。東電并不認同“不選擇今天的國有資產(chǎn)流失，就得選擇國有企業(yè)的低效率”一說。他們想走第三條道路，既要國企的高效率，又不讓國有資產(chǎn)流失，還要保值增值。

　　股份制改制后，輔業(yè)部分一直依托股份公司生存。2000年，股份公司經(jīng)營困難，迫使輔業(yè)部分改革圖存。于是，東方電機廠對業(yè)務進行歸并重組改制，設立獨立法人實體，轉換經(jīng)營機制，實行“獨立核算、自負盈虧、自我發(fā)展”的管理模式。然而，企業(yè)辦社會的情況依舊沒有改變，只是方式發(fā)生了變化，沒有真正觸動產(chǎn)權問題。

　　2002年，國家經(jīng)貿(mào)委等八部委聯(lián)合下發(fā)了859號文件，明確提出“國家出讓產(chǎn)權、職工轉變身份、企業(yè)轉變機制”的改革思路。859號文件催生了東方電機的第三次改制：實施社會職能移交，推進輔業(yè)分離，“輔業(yè)”的國有產(chǎn)權全部退出。作為“三線”企業(yè)，一切自力更生，“大而全、小而全”表現(xiàn)更為突出，主輔分離任務艱巨。

　　首先，要界定什么是“輔業(yè)”。這是關系國有資產(chǎn)是否流失的重點。859號文件中沒有提供明確的標準和答案，實踐中每個企業(yè)做法也不同，主要看“老板”怎么定。如果界定不適當，必定造成國有資產(chǎn)流失和企業(yè)競爭力下降。

　　曾有同行業(yè)領導問時任東電廠廠長、黨委書記、股份公司董事長的朱元巢：“改制什么是主業(yè)？”朱元巢回答：“很簡單，賺錢的就是主業(yè)，不賺錢的就叫輔業(yè)。什么是綜合性公司？就是研制不同主導產(chǎn)品的公司。什么叫不同產(chǎn)品？比如GE，一手做飛機渦輪機，一手做金融，這兩個產(chǎn)品沒有任何關系，但都是主業(yè)。因為它賺錢。”以是否盈利作為主業(yè)和輔業(yè)的分界線，是東電領導層在市場競爭中感悟出來的。

　　基于這種對主業(yè)和輔業(yè)的認識，東方電機在產(chǎn)權改革中，制定了區(qū)別對待的政策：為主業(yè)配套的部件，事關企業(yè)核心技術的，都算主業(yè)，要保留，要堅持控股，優(yōu)化子公司資產(chǎn)、組織和人員結構，使之成為具有較強競爭力的有一定規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)；與主業(yè)生產(chǎn)關聯(lián)度不大甚至不相關，分流后不影響企業(yè)核心技術的，都退出來；企業(yè)辦社會職能部分，部分管理職能完全可以交給社會中介機構或者政府專門部門去做。

　　以東電電器公司為例。東電電器是文革后東方電機為解決職工家屬和返城待業(yè)青年的就業(yè)問題辦的“大集體”，廠里投資60萬元。經(jīng)過多年發(fā)展，東電電器已經(jīng)成為年產(chǎn)值8000萬元的盈利企業(yè)，其中的“電站輔機、通用、金結、絕緣”四個子公司已經(jīng)是東電發(fā)電設備制造產(chǎn)業(yè)鏈上的重要環(huán)節(jié)。因此，東方電機把東電電器劃分為主業(yè)，從源頭上厘清原始投入的國家資本，明晰產(chǎn)權歸屬，將東電電器的資產(chǎn)界定為國有資產(chǎn)，收歸東方電機廠所有。依托發(fā)電設備制造主業(yè)，東電電器不斷擴大配套產(chǎn)品生產(chǎn)能力，增強了東方電機廠的造血功能。

　　2003年至2009年，東方電機公安分局、法庭、學校等單位移交地方政府管理，醫(yī)院、食品公司、監(jiān)理公司、園林公司、物業(yè)公司、賓館中的國有資本全部退出，圓滿完成了全部社會職能移交和輔業(yè)改制工作，剝離了大部分非生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)。2009年7月，日益縮小與股份公司差距的東方電機廠，生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)和業(yè)務全部轉入股份公司。

　　15年來，東方電機廠由合到分，再由分到合，歷經(jīng)無數(shù)艱辛，終于走出了一個完整的圓。