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解讀行業新秀安科瑞發展壯大之路
——訪安科瑞電氣總裁周中
隨著我國社會經濟的發展和低壓電器技術的普及，進入低壓電器行業越來越容易，低壓電器企業逐步進入“新形勢”。面對“新形勢”，企業應該如何生存、如何發展？這是低壓電器企業的決策者需要思考的問題。但是，低壓電器企業面臨“新形勢”挑戰的同時，也有巨大的未來發展機遇。安科瑞從2003年白手起家，由一家十幾人的“小作坊”成功發展成為智能配電系統及電力監測儀表行業的新秀，在非常激烈的市場競爭下，安科瑞必然有著獨到的企業發展之道，今天，我們就懷著這份好奇與崇敬，專訪安科瑞的掌舵人周中董事長，來聆聽他在新形勢下的企業發展秘笈。
解放思想，拓寬思路 化危機為機遇
從2003年建立至今，安科瑞已經成為低壓電器行業的領軍企業，期間經歷過很多次危機，但是安科瑞都成功地危機轉化成了機遇，這其中必然有其“過人”之處。
“要把危機變成機遇，關鍵是企業的決策人要解放思想。”周中說到。在多數人看來，安科瑞主要生產電力儀表，僅此而已。周中認為，安科瑞的確主營電力儀表，但產品的應用領域可以拓展。例如，電力儀表可以解決工礦企業的能源管理；可以在樓宇和大型公建項目中實施電能的分項計量；可以對國家力推的太陽能發電整個過程實施電力監控。儀表生產企業主動去聯系能源管理領域，體現了決策者的寬闊思路，這種有效方式的轉變，為企業的發展創造了機遇。
掌握核心技術，與時俱進 于激烈市場競爭中脫穎而出
近年來，隨著經濟的發展和一些技術的普及，很多企業進軍電力儀表行業，但結果大多是曇花一現。然而，安科瑞卻在激烈的市場競爭中獲得了非常大的成功。“安科瑞的管理層是一個團隊，分工各不相同，有的負責研發、有的負責生產質量、有的負責市場……此外，還有專門負責精神文明建設的。”從周中的話中可以看出，安科瑞的管理層分工明確，各司其責，這是一個成熟的企業所必備的要素。
安科瑞很注重產品的產業化和企業的規模化，這也是企業做大做強所必需的。2010年，安科瑞對生產環境進行了防靜電的改造。現有兩條防靜電的無鉛工藝SMT貼片機生產線，還有一條專為新產品研發用的生產線。
此外，安科瑞緊隨時代科技的發展，關注新能源，主動適應市場變化。在一些特殊場合，例如，高海拔的環境、地鐵潮濕的環境，以及其他要求較高的環境，安科瑞都有與之相配套的儀表產品。而面對這些個性化要求較高的儀表產品，很多中小企業不能適應，所以逐漸被市場淘汰。安科瑞的產品價格相對較低，但是利潤卻很好，這有力地說明了安科瑞產品在市場的受歡迎程度，從一個側面也說明安科瑞有核心技術，產品的性價比高，也體現了為“客戶創造價值”的理念。
緊跟國家新政策 搶占未來市場
國內電力建設的快速發展，現代技術的不斷創新，尤其2009年我國重點發展“節能減排”、“新能源”和“智能電網”，對低壓電器，包括電力儀表的需求大幅增加。周董認為這些新政策給整個低壓電器行業帶來了很大機遇。首先是思想的大解放。以前低壓電器、現場總線、儀表技術等相互之間基本沒有關系，但有了智能電網的概念之后，這幾個領域都會交叉應用的方向發展。在低壓電器領域，安科瑞和上海電科所合作研制了能源智能管理產品，作為上海“十二·五”規劃的重大產業，已經在上海市科委立項，并拿到了專項資金。安科瑞專門成立了一個研發小組來研發一種新型智能電力儀表，將來有可能作為電量傳感器應用于智能電網中。現在國家電網所有的變電站都是雙向、無縫連接，但到目前為止，用戶方還屬于脫離狀態。將來安科瑞會推出帶以太網的電力儀表，到時用戶方和供給方可以真正實現雙向交流，通過電腦無線上網即可看到一個公司的全部配電系統。
重視人才 激發員工工作熱情
“投資是一項經營人才的業務”。這句話說明企業競爭的實質就是人才的競爭，留住并善用人才，才能在企業業競爭中獲勝。人才是企業的第一戰略資源，也是企業發展的命脈。安科瑞在人才建設和管理方面有獨到之處，先后提出“扎根計劃”和“致富計劃”。安科瑞在創業之初，像大多數企業一樣遇到人才穩定的問題。員工希望得到良好的待遇，公司希望員工來之即用，卻又怕員工跳槽。面對這種矛盾，安科瑞提出了“扎根計劃”。對于在嘉定和江陰買房的骨干，公司提供一個月2500元的房貼，持續10年。對于特別優秀的精英，公司直接獎勵一套房子。對于買車的骨干，公司提供一個月1500元的車貼，持續5年。此計劃使得大部分骨干留了下來。后來又提出了“致富計劃”，組織40多個員工成立投資公司，入股安科瑞。此計劃把他們和安科瑞緊密聯系在一起，增強了他們的責任感，激勵他們盡心盡力為安科瑞的發展做出自己的貢獻。
宣揚企業文化 推動企業發展
企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，其核心是企業的精神和價值觀。安科瑞自成立到現在，形成了具有自己特色的企業文化，注重產品的自創性，通過銷售網絡、企業規模化、良好的產品質量等來塑造企業的品牌。要實現上面幾點，關鍵是公司要有核心人才，而且要把企業看成一個大集體。周董認為，這樣的企業才會有活力，才會實現所追求的創新、品牌的塑造。一個好的企業文化，要求老板要有自控能力，能以身作則，表現出好的一面展示給大家。例如，董事長嚴格遵守員工手冊，也會促進員工自覺遵守。這說明，要搞好企業文化，老板和員工要經常換位思考，即老板要具有員工意識，員工要具有老板意識。
三個不同階段歷練 獲得寶貴財富
周中具有豐富的人生經歷：做過4年的技術研發，后來又經過10年的市場歷練，最后是7年的創業歷程。這三個不同的階段給他帶來了寶貴的人生財富。談起這些，周董深有體會。剛開始做研發的時候，主要奮斗目標是讓領導滿意自己的工作成績；后來做銷售的時候，側重點則是站在客戶的角度看客戶對產品有什么評價；再后來創業的時候，更注重服務意識，同時，做過研發和銷售的磨煉使周董考慮事情更周全，少走了很多彎路。創業伊始，最看重怎么樣獲取最大利。現在的周董，考慮更多的是員工的體會和需求；政府的想法和要求，例如國家倡導的節能環保、新能源等。安科瑞現在很多精力都放在了考慮如何以實際行動響應國家的新政策。
重視合作和競爭 確立自身優勢
目前，安科瑞正和英國電力儀表公司合作開發新產品，其它合作對象包括以色列和加拿大兩家先進的企業。俗話說，“知己知彼，百戰百勝”，安科瑞在注重自身實力提高的同時，也很關注競爭對手的動態。競爭對手主要是施耐德，但是兩者也屬于合作關系，因為安科瑞也是施耐德的供應商。例如，在北京至天津的高速鐵路項目上，施耐德用的是安科瑞的儀表。而競爭主要是在高端領域，例如在煙草公司、石化領域，雖然基本都是施耐德的市場，但安科瑞也有一定的競爭力。“兩者相比較而言，施耐德對儀表的理解更加深刻。施耐德在能源管理方面做得很好；在低成本、服務、反應速度及本地化研發方面安科瑞做得相對好一點。”周董深有感觸地說。
把握現在 展望未來發展藍圖
談到安科瑞的未來，周董充滿了信心。安科瑞接下來要全面進入配電系統的電力自動化產品的研發。重點要求要圍繞著配電系統的機能、能耗、能效，做到使電力儀表與人的生活質量密切相關，例如，電能質量、節能減排及安全用電都與人的生活質量密切相關。現階段，安科瑞圍繞電力監控、電量管理、電氣安全三大領域來運行。低壓電器開關的功能是短路保護，智能電力儀表則是開關的大腦，可以讓電能運行更加透明，兩者相配套。根據低壓電器開關的銷售量預測，電力儀表未來市場銷售額大概為130億，安科瑞的目標市場份額約占10%，因此，安科瑞的長遠目標是銷售額10億以上。而對民營企業來說，3億的銷售額是個門檻，根本原因則是因為業務量是個門檻。對此，安科瑞有自己的計劃。采用PDM管理產品研發， ERP管理銷售，從而實現整個流程的程序化管理。鼓勵研發部門開放性地創新，技術上領先后，市場份額也會隨之領先。
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