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在數字時代的浪潮中，全球工業正經歷一場前所未有的數字化變革。從傳統的機械制造邁向數字化的智能制造，從人工操作轉向全流程自動化，工業數字化轉型不僅是技術的迭代，更是生產力的躍遷，已然成為衡量國家綜合競爭力的重要標志。在這場“工業與數字的對話”中，如何利用數據和技術增強企業生產過程的靈活性，提升應對客戶需求的能力，并持續提高自身競爭力，已成為當下備受關注的核心課題。

近期，我國工信部等三部門印發的《制造業企業數字化轉型實施指南》提出，要深化新一代信息技術的融合應用，加快產業模式和企業組織形態的變革，提升企業核心競爭力，促進形成新質生產力。在這一系統性指引下，產業數字化轉型的步伐將進一步提速。

事實上，如今越來越多的工業企業已經意識到實施數字化轉型的重要性。在施耐德電氣聯合Omdia咨詢公司對全球制造和流程工業企業開展的最新調查中，高達94%的企業受訪者認為數字化轉型將在未來兩到三年內對自身運營產生顯著影響，其中60%的受訪者進一步強調了這種影響的顯著性。究其原因，數字化轉型帶來的更優運營績效、更長設備運行時間、更高投資回報率，以及可擴展性與質量的提升，無疑為工業企業注入了一針強心劑。

由此可見，從政策引導的外在支撐到企業發展的內在驅動，工業數字化轉型已成為時代之需、發展之要。

突圍轉型困境：從試點到規模化的“四重考驗”

盡管廣大企業對工業數字化轉型的共識已經形成，但在從概念認知通往價值兌現的實踐之路上，仍充滿了種種挑戰。數據顯示，目前有近一半的企業仍處于數字化轉型的初期階段。為深入了解工業企業在轉型過程中面臨的根本性問題，該調研對從剛開始打磨數字化戰略的初學者到已經在全球范圍收獲收益的先行者，進行了四大階段性劃分，并針對性剖析了不同階段企業的實際挑戰。

首先，約有20%的企業仍在調研與試驗階段。這一階段的企業，要么自身組織與技能準備不足，缺乏在數據分析、增強與虛擬現實（AR/VR）、信息與運營技術（IT/OT）基礎設施規劃，以及網絡安全等技術領域的專業人才和能力；要么各部門缺乏協同性與共同愿景，導致企業內部對轉型的認知和愿景產生差異，從而產生“隱形阻力”。如果這些企業安于現狀，對數字化轉型的投入或意愿不足，將更加難以從這一階段中脫困。

其次，約30%的企業正處于采用零散的數字化舉措階段。這類企業雖然在單一地區或業務單元中成功部署了一些數字化轉型的試點項目，但常常因為應用案例選擇不當而陷入無法復制的“孤島式創新”困境，或者因為缺乏企業層面的全局指導和標準化管理，而難以開展試點項目的拓展。其中，約40%的受訪企業坦言，由于總部缺乏明確的數字化轉型目標、統一的技術標準和跨部門協作機制，“單打獨斗式”的局部轉型模式已經難以為繼。因此，處于這一階段的企業必須謹慎思考技術決策背后的根本原因，消除對數字化技術的疑慮，并從企業層面給予指導和規范，避免在不具備潛力的技術上浪費時間和資源。

此外，還有約30%的企業處于已完成規模化部署、但尚未獲得預期收益的階段。這些企業正面臨著數字化轉型的最終考驗，即通過提升關鍵績效指標（KPI）來實現業務影響力。然而，麥肯錫的一項研究顯示，超過90%的受訪者未能完全兌現“承諾”的轉型價值。這種落差通常源于上層策略與基層需求不匹配，導致各個利益相關方的配合不暢，或者是因為缺乏合理的績效測量體系，使得企業無法準確觀察、追蹤并改進情況。處于這一階段的企業既要充分重視并聽取應用數字化技術的一線人員的真實訴求，也要建立健全的績效衡量體系，讓各方參與評估轉型效果，持續推動技術進步。

最后，對于那20%在全球范圍成功創造業務價值的企業來說，需要認識到數字化轉型并非是一個有著明確起止點的項目，而是一個需要借助持續演進的技術，實現不斷迭代、不斷改進的長期過程。因此，企業應始終秉持著擁抱新技術和新趨勢的理念，通過不斷引入和整合先進且適配的數字技術，推動運營的持續優化。與此同時，基于支撐自身轉型的高度標準化且可信賴的方法論，企業不僅可以在多條產線和工廠開展更大規模的復制與部署，還能為其他更多行業企業帶來積極啟發與有益指導。

引領轉型之路：邁向工業未來的“四大原則”

基于前瞻洞察和行業調研，該報告提煉出工業數字化轉型的四大核心原則，為處在不同階段的工業企業提供了可借鑒的行動指南與路徑。具體而言，

• 原則一：在開展任何數字化轉型舉措之前，公司總部與各職能部門應在愿景與戰略上建立共識，明確包括工廠績效、未來方向等在內的優先級目標，確保企業頂層戰略與基層部門需求能夠順暢銜接；
• 原則二：謹記數字化轉型成功的關鍵，在于能否真正賦能于人。為此，企業應充分調動自身資源，或尋求外部支持，打造一支具備規模化部署所需技能的專業團隊，以高效推進轉型項目的落地；
• 原則三：企業不僅要基于可復制的核心模型來選擇和設計用例，并將此作為提升業務績效的首要任務，還要對部署條件進行標準化管理，尤其是在互聯互通和數據模型方面，同時在標準化框架中保留一定的靈活性，以確保項目能夠最大化創造價值；
• 原則四：為了保障轉型成果并維持動力，企業應在全球和本地層面建立統籌管理體系，確保項目能夠持續推進，且在過程中保持一致方向；同時，通過提供適當的高層支持、提升組織內部技能、定義恰當的匯報模式，并構建問題升級路徑等舉措，為自身轉型帶來更具韌性的支撐。

作為踐行者與賦能者，力促工業數字化轉型

工業企業推進數字化轉型，首要任務是從頂層戰略著手，結合自身實際情況，制定全面的規劃。施耐德電氣作為數字化轉型的踐行者與賦能者，提供從咨詢到落地、從集團管控到生產現場的全方位解決方案及服務，通過貫穿規劃、運營和系統三層架構，實現覆蓋設計、建造、運營與維護全生命周期的軟硬件一體化，助力工業企業實現數字化轉型與可持續發展的雙重目標。

作為躬身入局的踐行者，施耐德電氣將先進技術應用于自身運營，致力于打造可借鑒的產業標桿，推動整個生態圈的創新變革。同時，作為授人以漁的賦能者，施耐德電氣憑借融合數字化、自動化、電氣化能力的創新解決方案，為業內頭部企業的高效生產與可持續發展深度賦能。

例如，全球領先的電纜制造商耐克森，在施耐德電氣數字化轉型服務和旗下工業軟件AVEVA劍維軟件解決方案的助力下，持續開展工業數字化轉型，已取得顯著成效。耐克森以業務價值為用例篩選標準，采用雙廠并行試點模式快速驗證業務案例，并通過定義數字化核心模型促進全球擴展。基于高層支持的統籌管理模式，耐克森任命全球技術負責人，持續在本地進行用例創新及商業可行性論證，并建立對技術合作伙伴的嚴格評審機制。依托這一兼顧技術、方法和組織架構的轉型框架，耐克森正朝著數據驅動型企業升級。預計到2025年，數字化轉型將覆蓋其遍布16個國家的45家工廠，帶來顯著的運營優化，并實現少于三年的投資回報期。

在當今時代，人工智能AI、機器學習等新一代數字化技術層出不窮。這些技術不僅為產業數字化革新帶來了嶄新的機遇與創新價值，也表明企業的數字化轉型注定是一個持續且長期的過程。只有制定明智且清晰的策略，工業企業才能在這場以數字化轉型創造行業影響力的旅程中事半功倍。展望未來，施耐德電氣將繼續致力于賦能產業升級、助力新型工業化進程。我們將攜手更多企業伙伴，共同探索通往數字化轉型價值彼岸的可行之路。