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　　經歷過上世紀中后期的人們大多都有關于跳閘換保險絲的共同回憶。當燈光忽地熄滅，頭頂的電風扇隨即減了速，人們便會熟練地摸出手電筒，在電源箱前踩上一把干燥的木頭板凳，伸手將已經斷為兩截的保險絲取下，接上一截新的。隨后燈便恢復光亮，電風扇又傳出呼呼的聲響。

　　直到1987年，施耐德電氣正式走入中國，徹底改變了安全用電方法，它將微型斷路器推向市場，讓人們逐漸告別“保險絲時代”。微型斷路器在電流過載時會自動跳開，幾分鐘后手動將它合上電路便可恢復正常運行。在微型斷路器領域，施耐德電氣在全球市場始終保持領先。

　　早在1979年，這家法國電氣企業就與國內一些企業建立了業務聯系。八年后，施耐德電氣在天津建立起第一家工廠，由此宣告公司正式進軍中國市場。首家工廠經過幾年的運作收獲了成功，產品逐漸供不應求。微型斷路器就是其生產的產品之一。如今，施耐德電氣已發展成商業版圖覆蓋上百個國家的全球化電氣企業。

　　施耐德電氣是較早一批關注到可持續發展的公司。2002年，施耐德電氣將持續發展納入到了核心戰略中。三年后，公司基于聯合國可持續發展SDG目標制訂了“可持續發展影響指數計劃”，用以衡量在可持續發展方面的表現，并在每個季度公布相關工作的進展結果，季度指標經第三方審計把控。

　　通過早期的減碳實踐，施耐德電氣發現，公司上游有供應商，下游有客戶與合作伙伴，存在于自身生產經營產生的排放占比不到10%。由此，公司提出“綠色供應鏈戰略”，在推動自身減碳進程的同時帶動上下游，將綠色可持續舉措納入整個供應鏈。“綠色供應鏈戰略”在實際落地中，被分為具體的五大舉措——綠色設計、綠色采購、綠色生產、綠色交付、綠色運維。

　　對施耐德電氣而言，要實現這一戰略并非易事。這是一項系統性工程，也是大型制造業公司都需要正視并采取長期行動的ESG課題。施耐德電氣高級副總裁、全球供應鏈中國區負責人張開鵬認為，企業建立綠色供應鏈的最大挑戰是全鏈條的整體協同。“因為每家供應商的發展水平都是完全不一樣的，從認知到實踐能力，幾個方面都有一定的難度。所以需要我們進行引導和示范，通過供應商的評估進行引導，讓他們愿意去做這個工作。”

　　在采購方面，2021年，施耐德電氣在全球啟動供應商“零碳計劃”，覆蓋全球前一千家主要供應商，為他們設定在2025年年底前降低50%運營端碳排放量的目標。截至目前，全球已有1015家簽署協議，其中中國區供應商占兩百余家。

　　與可持續發展共同被推進的，還有數字化技術，施耐德電氣認為它是“實現碳中和目標的最佳武器”，滲透于綠色供應鏈戰略的各個環節。張開鵬表示，公司著手數字化已有多年，“不是說今天想做，明天就能具備能力，能力是需要培養和積累的。”數字化技術的儲備在推進生產減排的同時，在近期層出不窮的危機中對生產經營也起到了保護作用。

　　“在過去三年里，不只是疫情，還有很多種不同的情況都在發生，蘇伊士運河堵船事故和美國的極寒天氣，還有地震、火災等帶來的物料或元件短缺，以及需求的巨大波動等等，這些都會導致供應鏈危機。”張開鵬說。

　　對施耐德電氣來說，過去只需了解一級供應商的信息，但在危機之中，公司還需掌握上游二級或三級供應商的產能、庫存、反應速度，需要信息深度更深且更準確，還要做到端到端的一致性，要將供應鏈、企業自身的制造能力，以及客戶的需求變化，作為一個整體來看。數字化被認為是解決這一問題的關鍵。

　　在各種科技新名詞頻繁涌現的當下，“數字化”似乎成為了完成時的上一代發展主題。但在張開鵬看來，數字化更像是在給傳統技術補漏過程中不斷進化的工具。“場景和痛點可以作為切入點，看那個地方有難處，運行起來不順當，效率比較低。傳統技術解決不了的，就用數字化技術解決。然后由點到面慢慢串起來，再做平臺化、標準化，然后再做智能化。”

　　施耐德電氣搭建了數字化平臺與供應商連接，讓信息傳遞得更準確更快。“訂單、物料交付情況、付款，都在能在平臺上實現，這樣信息傳遞速度和反應速度就會更快。整個供應鏈韌性很大部分取決于我們的合作伙伴。”張開鵬說。下游的客戶也是生態圈中的一部分，通過數字化可以更好分析把握市場和客戶需求，有效配置和優化資源。即使在供應鏈緊張時，也可以把有限的資源分配給最需要的用戶。

　　此外，通過數字化實現的“預防性維護”也解決了設備在日常運行中的痛點。張開鵬介紹道，過去設備維修更換只能憑經驗判斷，大多只有真正出現故障了才會被關注到，再安排修理。這樣一來，當故障發生，設備無法使用便會耽誤生產。而施耐德電氣如今可以通過數字化的方式對設備參數進行監控，哪里出現參數異常會在實際故障前得到警報，進行提前維護。這一功能在疫情勞動力流動受阻時發揮了重要作用。

　　“無錫工廠用這種方法監控整個電子元器件的狀況，一旦出現預警和次品，就利用數字化方式，分析可能出現的問題。這讓電子元器件的使用故障率減少了22%。” 張開鵬說。

　　目前，施耐德電氣自身已在全球設立64家“零碳工廠”，其中15家位于中國。這些工廠通過推行數字化節能，以及使用清潔能源等方式，實現碳排放歸零。在采訪中，張開鵬難掩對無錫工廠的偏愛和驕傲。“我之所以老提無錫工廠是因為它去年獲得了世界經濟論壇‘端到端燈塔工廠’的稱號，全球共有103家'燈塔工廠'，其中施耐德電氣占5家。在中國的一家就是無錫工廠，我們在它身上做了很多嘗試。”

　　其中不乏一些大膽的嘗試。對施耐德電氣這類大型企業來說，每家工廠會生產成千上萬種產品，這意味著要統籌上萬種物料，如果為了一些所需產量不大的產品做一條生產線可能會造成浪費。為應對這一問題，施耐德電氣試著將生產模塊“積木化”，根據不同產品的生產所需進行拼裝，此舉讓供應鏈能夠更快捷地應對市場變化，降低無謂的損耗和等待。施耐德電氣稱之為“柔性生產線”，無錫工廠就是第一個試水者。

　　“這條線可以像樂高積木一樣，重新組合拼裝。我們將設備做成模塊化，根據不同產品進行不同的組合。包括水電氣在內，都可以進行快速拼接，重新布局和切換產品都很方便。” 張開鵬說。就目前應用效果來看，柔性生產線達到了公司想要的效果。特別是對新上市的產品來說，這一創新模式能幫助節省四分之一的上市時間。一條柔性生產線可涵蓋多種產品，產線投資改善幅度達50%。

　　目前這一模式已推廣至施耐德電氣多家工廠落地應用。各家工廠會根據所生產產品的不同，從更可靠或更經濟的角度進行相應組合。

　　在著手可持續戰略的第十年，施耐德電氣在設計環節自主設計和開發了生態標簽Green Premium。施耐德電氣認為，要想實現可持續發展，在產品構思階段就要站在產品全生命周期的角度思考對環境的影響。

　　帶有這一生態標簽的產品，在生產階段必須采用可再生材料及回收材料，并使用可再生能源。在產品生命終止階段，Green Premium 生態標簽能夠為產品元件的循環利用提供充分的信息，告知客戶哪些部件可拆卸，哪些材料可回收以及產品的可利用率等。截至目前，Green Premium產品收入占公司總收入的70%以上，施耐德電氣的目標是這一數字在2025年達到80%。

　　施耐德電氣全球供應鏈安全和可持續發展負責人樸錦表示，公司一直從研發端尋找創新突破點。在以往所生產的設備中，需要六氟化硫的加入作為絕緣介質。但六氟化硫是《京都議定書》中指出需要控制的溫室氣體之一，同等量的六氟化硫所造成的溫室效應影響是二氧化碳的2.4萬倍，被視作最可怕的溫室氣體。施耐德電氣經過長期研究，研發出了新一代無六氟化硫(SF6-free)技術中壓開關設備，用干燥空氣成功取代六氟化硫。

施耐德電氣在中國首發的無六氟化硫 (SF6-free)綠色智能中壓開關設備AirSeT系列

　　在綠色交付環節，施耐德電氣也在探索新材料以取代塑料，公司對此已做出承諾，到2025年一次和二次包裝中將100％不含一次性塑料。在現階段，施耐德電氣已開始用紙質包裝做了部分替代。樸錦解釋道，工業領域的產品的運輸和儲存，對包裝的硬度、抗震能力，以及密封性等多方面有較高的要求。在這方面，塑料應用廣泛且技術成熟，紙質包裝由于在這些方面無法與塑料相媲美，所以暫時無法做到完全替代。

　　樸錦說，公司更多地還是從技術的角度去尋找可以作為良好替代品的新材料。對于公司的目標，她表示，最大的難度在于創新技術與持續可得性之間的平衡。新材料不能是一個過于創新的東西，要能保證持續大量的供應。但她認為，如今技術演進的速度經常會超出人們的預期，何況是備受關注的ESG領域，因此可以預見新技術會隨之涌現。

　　比爾·蓋茨在他所寫的有關氣候變化的書籍中曾提及過“Green Premium”。在這里，它可被直譯為“綠色溢價”，意為產生碳排放的原有產品和不產生排放碳的替代產品在成本上的差別。比爾·蓋茨認為，實現碳中和的關鍵就在于降低綠色溢價。

　　即便施耐德電氣表示，其Green Premium生態標簽的命名與“綠色溢價”無直接關系，但這一成本差異也是企業投身于ESG，并對自身生產經營做出整體調整時，所要面對的話題。樸錦在采訪中講述了她對綠色溢價與推進碳中和之間關系的看法：無論綠色溢價如何，可持續發展對企業來說，都不是一道選答題，而是一道必答題。

　　“之前我們更多的是振臂高呼，說氣候變化是一個重大課題。而如今，各國領導人、政治家、新聞媒體們，都有要變成可持續發展專家的趨勢，每個人都開始持續關注這個問題。”樸錦說，“這是現實發生的事情，企業生存發展肯定需要合規。之前所說的‘合規’更多的是法律框架的東西，但如今放眼全球，與減碳相關的目標也會逐步被考慮進去。”

　　除了順勢而為，樸錦提供了企業投身于可持續發展的另一個視角：“拿錢出來的時候，你可以說它是成本，但如果它能帶來效益，無論是經濟效益或是社會效益，那么其實它也是種投資。”