大力提升企業現代化管理水平
主講人：國務院國資委副主任 邵 寧
http://www.debgrams.com 2011-05-11 14:53 來源：中國自動化學會專家咨詢工作委員會
加強企業管理是企業永恒的主題。國有企業管理工作轉變，對國有企業來講意義重大而深遠。“十一五”時期，中央企業改革發展取得了重大進展，企業的活力、控制力和影響力進一步增強，在國民經濟中的主導作用進一步發揮，為國家經濟社會發展做出了突出貢獻。可以說，管理工作的轉型、升級對促進企業發展起到了重大作用。
本期《經濟大講堂》的主講話題是“大力提升企業現代化管理水平”，國務院國資委副主任邵寧深入剖析了國有企業管理工作的重大轉變、加強企業管理的重要性和緊迫性，并對如何提升企業現代化管理水平與國際競爭力進行了多方面的闡述。
“十二五”時期，我國發展仍處于可以大有作為的重要戰略機遇期。中央企業作為國民經濟的骨干和中堅，要更加自覺地走上科學發展道路，大力促進企業發展方式轉變，大力提高企業發展質量，實現質的飛躍。在這個過程中，必須大力提高企業現代化管理水平，為實現做強做優中央企業、培育具有國際競爭力的世界一流企業的目標而努力。
——編 者
核心觀點：
加強企業管理，推動管理創新，是促進國有企業改革發展的重要基礎和保障。國有企業這幾年發展狀態較好，應該說與管理水平的提升有直接關系，管理工作的轉型、升級對促進企業發展起到了重大作用。
“十二五”時期，國有企業將面對更加復雜多變的外部環境和諸多新的挑戰，對企業改革、管理和發展都將產生重大影響。因此，管理工作必須進一步加強、改進和創新，才能適應國有企業改革發展的要求，提高市場競爭力。
“十二五”時期，中央企業改革發展的核心目標是做強做優中央企業，培育具有國際競爭力的世界一流企業，為此，要實施轉型升級、自主創新、人才強企、國際化經營、和諧發展等“五大戰略”。就企業管理而言，需要重點做好以下幾個方面的工作：一是加強企業戰略管理，制定正確發展方向；二是進一步推進企業的信息化建設，提升現代化的管理水平；三是進一步加強風險管理，增強企業風險管控能力；四是積極穩妥推進國際化經營，提高企業全球配置資源的能力；五是圍繞做強做優、建設世界一流企業加強對標工作。
話題之一
國有企業管理工作實現重大轉型和升級
要點 國有企業的管理工作實現了重大轉型和升級，企業的市場適應能力和競爭力顯著提升。國有企業這幾年發展狀態較好，應該說與管理水平的提升有直接關系，管理工作的轉型、升級對促進企業發展起到了重大作用。
經過30余年的改革開放和國內外市場競爭的洗禮，國有企業的管理工作已實現了重大轉變。一是經營管理理念發生深刻變化。絕大多數企業牢固樹立起市場、效益、質量、成本、品牌、營銷、全球化、以人為本等適應市場經濟要求的理念和社會責任意識。二是極大地豐富、拓展了企業管理的領域。戰略管控、購并整合、流程再造、精益生產、扁平化組織、供應鏈管理等新的管理思想和管理組織已經進入企業管理的視野和范疇。三是越來越多的先進管理方法和手段被廣大企業所應用。企業資源計劃（ERP）、經濟增加值（EVA）、平衡計分卡、六西格瑪、5S管理等國際流行的管理方法和手段都在國有企業得到廣泛應用。四是經營管理人員與職工素質不斷提高。涌現出一批適應市場競爭的企業家和職業經理人，職工使命感、歸屬感不斷增強。五是“軟實力”培育越來越受到企業重視。通過構建企業文化、建立學習型組織、加強知識管理、推進管理創新、實施名牌戰略、履行社會責任、塑造企業形象等培育企業核心能力，努力保持競爭優勢。
國有企業這幾年發展狀態較好，應該說與管理水平的提升有直接關系，管理工作的轉型、升級對促進企業發展起到了重大作用。
隨著國有資產監管體制的改革，各級國資委肩負起指導企業管理工作的責任。近幾年來，國務院國資委著重在以下幾個方面推動中央企業管理升級：
一是充分發揮戰略管理的統領作用，引導企業突出主業，提升核心競爭力。正確定位是企業戰略管理的核心。國務院國資委根據中央企業的資源、能力和比較優勢，分期、分批地明確了企業的主業，嚴格控制非主業投資，這成為企業制訂發展戰略和規劃的基石。戰略管理是企業長遠性、根本性的重大管理，戰略決策失誤會給企業帶來非常嚴重的后果。在突出主業的基礎上，近年來國資委還注重在體制上為有效戰略管理建立制度保障，其中最重要的就是推進規范的董事會建設。
二是加強內部的整合，提高集團的管控能力，促進資源優化配置。中央企業中有一批企業是在特殊的歷史背景下脫鉤、打捆組建的，這樣形成的集團管控能力往往比較弱，內部缺乏協同效應，有時候內部子企業間還是互相競爭的。如何通過內部整合提高集團管控能力，優化資源配置，是許多中央企業面臨的一項任務。這幾年央企推動內部整合的成功案例很多，通過整合集團管控能力明顯提升。
三是推動企業建立風險管理體系，促進企業穩健發展。針對經濟全球化、信息化程度加深，企業面臨的市場環境不確定因素日益增多的形勢，國資委印發了《中央企業全面風險管理指引》。這個文件制訂得比較超前，集成了國內外、包括很多中介機構對風險管理研究的成果，目的是給中央企業一個導向和促進的作用。國資委這些年一直要求中央企業強化風險管理意識，主要領導要重視風險管理和風險防控，企業內部要健全風險管理制度與組織體系，重點加強“三重一大”事項的風險管理。同時，多次舉辦中央企業董事經理人員及職能部門負責人、業務管理骨干的風險管理培訓班。國際金融危機爆發后，很多潛在的風險變成了現實的風險，使得中央企業更加重視全面風險管理，工作深度和廣度在不斷拓展。
四是通過推進企業信息化，提高現代化管理水平。傳統的管理方式和手段已經不適應當前市場競爭和國際化經營的需要，只有借助于現代的信息技術手段，才可能實現管理的精細化和現代化，對大型企業更是如此。這幾年，許多中央企業實施了大型管理軟件，推進業務流程再造和管理變革，付出了相當大的努力，促使企業在降本增效、服務質量水平和用戶滿意度等關鍵績效指標方面都得到了顯著的提升。
五是支持企業積極穩妥開展國際化經營，不斷提高國際競爭力。這幾年中央企業“走出去”的步伐很大，但國際市場比國內有更多的風險，如何積極地實施“走出去”戰略，強化風險管控，是國際化經營成敗的關鍵。近年來，中央企業積極研究制訂國際化經營戰略，加強國際化專業人才培養，建立健全國際化風險管控體系，海外市場開拓、參與國際分工與合作的深度和廣度日益發展，通過海外并購，尤其是資源的并購，增強了企業乃至國民經濟持續發展的保障能力。但總體而言，中央企業還處于“走出去”戰略和國際化經營的初級階段，這個階段的國際化主要看國際上銷售收入達到多少，取得的利潤是多少。中央企業或者說中國企業國際化的道路還很漫長，離真正國際化的目標還比較遠。
此外，中央企業加強和改進各項基礎工作，培養造就與市場競爭和現代化管理相適應的經營管理者隊伍和員工隊伍，以及加強經營管理、培育品牌商譽、開發核心技術、建設企業文化、樹立良好的企業社會形象等方面均取得了很大進展和顯著成效，競爭“軟實力”不斷增強。這幾年中央企業管理水平確實有了很大的提高，這種變化是持續不斷發生的，中央企業管理意識在增強，自身狀態在改善。
話題之二
提升企業管理水平是一項重要而緊迫的任務
要點 “十二五”時期，國有企業將面對更加復雜多變的外部環境和諸多新的挑戰，對企業改革、管理和發展都將產生重大影響。因此，管理工作必須進一步加強、改進和創新。只有這樣，才能適應國有企業改革發展的要求，提高市場競爭力。
加強企業管理，推動管理創新，是促進國有企業改革發展的重要基礎和保障。“十二五”時期，國有企業將面對更加復雜多變的外部環境和諸多新的挑戰，對企業改革、管理和發展都將產生重大影響。因此，管理工作必須進一步加強、改進和創新，才能適應國有企業改革發展的要求，提高市場競爭力。
“十二五”時期，中央企業改革發展的核心目標是做強做優中央企業，培育具有國際競爭力的世界一流企業，為此要實施轉型升級、自主創新、人才強企、國際化經營、和諧發展等“五大戰略”。通過實施“五大戰略”，實現這一核心目標要做的工作很多，但是特別需要強調的是，沒有一流的管理就不可能有效地實施“五大戰略”，沒有世界級的管理水平，就不可能造就世界一流的企業。
盡管這些年中央企業在諸多方面都有長足的進步，而且大多數已經成為各自所在行業的國內排頭兵，但是當我們站在全球的視野審視中央企業時，就會看到很多差距和不足，除了在規模、裝備水平等硬實力方面，軟實力方面也有明顯的差距。實際上，中央企業現在在規模、裝備水平、硬實力方面和一些國外大企業相比，可能差距并不是很大；但是在軟實力方面，尤其在管理、信息化、國際化經營能力方面，我們的差距比在硬實力方面所顯示出的差距要大得多。目前來看，中央企業在經營管理方面與世界一流企業的差距突出表現在以下幾個方面：
第一個差距是國際化經營方面。世界500強中除中國企業之外，大多數企業本國之外的營業收入、利潤、資產和員工要占到一半以上。它們的產業鏈和觸角延伸到世界各個角落，在成本最低的地方采購，在融資成本最低的地方融資，在人才最密集的地方研發，具有很強的全球資源配置能力。它們掌控著行業的核心技術、知名品牌和市場網絡，始終占據“微笑曲線”的兩端，具有很強的全球價值創造能力。它們能夠吸引和留住全球頂尖人才，擅長并購整合，具有很強的全球資本運作能力。相比而言，中央企業包括進入世界500強的30家企業，離成為真正意義上的全球性跨國公司尚有差距。許多中央企業規模很大，但仔細分析一下，很大程度上是由于我國有很大的市場規模，并不一定意味著國際競爭力很強。國際化經營能力的差距表現在多個方面：國際化經營人才不足是一個重要方面，真正能用幾種語言去談判的人才匱乏；對海外員工的聘用主要是當地的工人，經營管理層聘用得還很少等。
第二個差距是管理信息化方面。世界一流的企業都擁有很高的信息化水平，并借助信息化平臺，建立起卓越的運營、管控能力和精細化管理。沃爾瑪低成本供應鏈管理，戴爾的電腦直銷模式，都是借助信息化平臺通過管理創新實現的，其整個商業模式和以前都不一樣了。信息化水平高低是能否達到世界一流管理水平的重要標志。近幾年，中央企業信息化應用有了很大進步，但與世界一流企業比仍有很大差距，這將影響企業管理現代化水平的進一步提升。
第三個差距是管理創新能力方面。世界一流企業無一例外高度重視管理創新尤其是商業模式的創新和新的管理方法的應用，豐田的精益生產、GE六西格瑪管理、蘋果公司商業模式創新等成為創新者取得并保持競爭優勢的銳利武器。近些年來，中央企業管理創新取得顯著成效，但與世界一流企業相比，基礎管理與管理創新能力仍然有待提高。在重大開創性管理創新成果方面，我們的差距更加明顯，總體上還處于學習、模仿、改善、應用的階段。
第四個差距是風險管理方面。世界一流企業往往都有健全的內部控制體系，建有比較完善的風險預警指標系統，備有全套的應急預案，建起統一的風險管理文化，從戰略決策層面到具體業務層面都嚴格執行風險管理流程。這幾年世界經濟競爭表明，如果不重視加強風險管理，即使是世界著名企業甚至百年老店，也會由于各種各樣的因素，瞬間被摧毀。盡管近幾年中央企業在全面加強風險管理方面下了很大功夫，進步很快，但基礎還比較薄弱，還需要進一步鞏固提高。尤其是這幾年中央企業國際化運作、并購日益活躍，使我們面對的風險更大了。中央企業要實現培育世界一流企業目標，就要從經營管理的角度，從“軟”的方面逐漸縮小與世界先進水平的差距，特別是在國際化經營、信息化管理方面的差距。
話題之三
切實加強和改善企業管理
要點 打造具有國際競爭力的世界一流的企業，就企業管理而言，需要重點做好加強企業戰略管理、推進企業的信息化建設、加強風險管理、提高企業全球配置資源能力等方面的工作。
“十二五”時期，我國發展仍處于可以大有作為的重要戰略機遇期，既面臨歷史機遇，也面臨風險和挑戰。在這樣的環境下，更需要我們抓住機遇，樹立信心，堅持以深化改革為動力，以加強管理和管理創新為基礎，以提升產業層次、提高技術含量為中心，促進企業持續健康發展。就中央企業而言，發展要有新思路，改革要有新突破，管理要上新臺階，要在更大范圍、更廣領域、更高層次上參與國際競爭與全球分工，在這個過程中打造具有國際競爭力的世界一流的企業。這個方向上需要做的工作很多，就企業管理而言，需要重點做好以下幾個方面的工作：
第一，加強企業戰略管理，制定正確發展方向。
企業要對自己所處的外部環境經常進行科學的分析，充分研究市場和競爭對手，研究科技及產業格局的發展變化，在此基礎上制訂并且動態調整優化發展戰略。我們的企業的預見性與國際先進企業比是有差距的，世界一流企業往往能夠洞悉產業發展的趨勢和前景，經審慎研究確定發展戰略及目標之后，就堅持不懈地為之奮斗，即使經理人變更也不會改變。應該說，在這方面中央企業有非常成功的案例。但是也有一些中央企業貿然進入一些不熟悉的產業領域，搞了一些并沒有把握但投資非常大的項目，沒有技術也沒有隊伍，非常被動。所以，中央企業下一步仍然須高度重視戰略管理，防范戰略性風險，促進企業可持續發展。
第二，進一步推進企業的信息化建設，提升現代化管理水平。
要充分發揮信息技術對提升企業技術能力和管理效率的重要作用，加快企業主要領域的信息系統建設，促進信息技術與經營管理、產品研發、供應鏈優化等深度整合。實際上，就是把經營管理和發展真正實實在在地放在信息化的平臺上。必須清醒地看到，信息化本身是非常好的事情，但它也有風險。信息化需要很多軟硬件投資，同時又會因為業務流程的再造、組織管理的變革對企業內部的狀態提出要求，而如果內部阻力太大，會導致信息化的失敗。中央企業里面有非常成功的典型，也有不太成功的典型。我們要特別學習借鑒成功企業的經驗，堅持總體規劃、項目管理、業務主導、先試點后推廣、系統集中架構、精選服務商、選用成熟的軟件和國際合作，避免走彎路，提高一次成功率。
第三，進一步加強風險管理，增強企業風險管控能力。
隨著國際化經營和全球化競爭的發展，企業面對的經營形勢將更趨嚴峻和復雜，必須從戰略高度重視風險管理工作，建立全面風險管控體系和工作機制，強化全員風險管理意識，建設統一高效的風險管理文化，完善重大決策、投資、購并、財務、購銷、金融衍生品等高風險領域的內控制度和工作流程，健全中央企業重大風險監控機制。對于董事會試點企業，董事會要高度關注企業的風險防控體系建設。所有企業都要深入分析經營中面臨的風險因素，制定風險防控的措施和應對預案，實現風險管控目標和管控能力、風險預防和抓住機遇之間的平衡；加強企業日常風險評估工作，切實把風險管理與各項經營管理活動特別是關鍵業務環節緊密結合，探索適合本企業特點的風險量化分析和風險監測預警的技術手段和實現方式，借助信息化促進內控管理的升級，提高風險預警、反應能力和管理水平。
第四，積極穩妥推進國際化經營，提高企業全球配置資源的能力。
國際化是做強做優企業極為重要的環節，也是培育具有國際競爭力的世界一流企業繞不過去的一個過程。為了促進中央企業持續發展，肩負起國家賦予的責任和使命，中央企業應當盡量縮短這一過程。我們對國際化也要有正確的認識，努力做國際化經營的高端，做價值鏈的組織者，而不應該是單純的工廠或賣低附加值的產品，這就要求企業必須具有核心競爭力，包括以一流的研發掌控核心技術，一流的產品做好市場的定位，一流的營銷能力創造國際知名品牌，一流的整合促進資源優化配置，一流的員工隊伍提高顧客的忠誠度，一流的文化建設增強企業的凝聚力。在這些方面，人才是最關鍵的，我們要進一步加強適應國際競爭需要的企業領導力建設，建立具有全球化的戰略思維和寬闊視野的領導班子，培養滿足國際化經營需要的人才隊伍，逐步做到全球配置資本、人才、研發等各類資源。我們既要重視海外并購，加快企業國際化進程，又要注重加強并購專業團隊建設，完善并購工作流程，做好盡職調查審慎決策，增強對并購項目的管理能力。
第五，圍繞做強做優、建設世界一流企業加強對標工作。
通過與國際同行業一流企業對標，能夠為我們找到管理實踐中可以比較的參照系，傳導一種間接的市場競爭機制和壓力，加上配套的考核、管理措施，確實是促進企業改善管理的有效手段。
近年來，對標工作對中央企業發展的直接作用是非常大的。實踐證明，實現做強做優中央企業、培育具有國際競爭力的世界一流企業的目標要求，開展對標特別是與世界一流企業對標，是一項重要而有效的舉措。中央企業不僅要與國際先進企業對標，凡是比我們強的，都應該成為學習標桿。對標不僅要注重硬實力的對比，也要注重對比軟實力；不僅要注意指標的量化比較，而且要比較蘊藏在指標背后的理念、方法、組織流程的差距。要通過加強管理或制度創新、技術創新，盡快地縮小差距，最終達到世界一流水平。
編輯精選
