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還記得《華為的冬天》嗎？當(dāng)年任正非的一個“越冬”決定，成就了匯川技術(shù)、麥格米特、藍(lán)海華騰、英維克等中小創(chuàng)公司的傳奇……

也許你知道任正非那篇著名的文章《華為的冬天》，但你可能不知道，那一年冬天，華為決定賣掉一家子公司，這卻成就了中國工控產(chǎn)業(yè)的一片春天……

那是在2001年，為了度過冬天，任正非將華為電氣100%股權(quán)以7.5億美元賣給了世界500強(qiáng)企業(yè)艾默生。此后數(shù)年間，一批原來的華為人、后來的艾默生員工，陸續(xù)結(jié)伴出走，創(chuàng)辦了一個個電氣設(shè)備公司。如今，一些公司已是資本市場的老兵，另一些則正漸次登陸A股市場。

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如果不是十幾年前那個重要的決定，朱興明現(xiàn)在或許也還是一家世界500強(qiáng)企業(yè)的職業(yè)管理人，拿著穩(wěn)定的高薪，過著讓旁人艷羨的成功人士的日子，但他卻選擇了一條未知而充滿挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)之路。

在完成收購華為電氣之后，艾默生將原有若干從事網(wǎng)絡(luò)能源的業(yè)務(wù)公司也一并納入這家新公司里，并更名為艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司。2003年，朱興明離開艾默生網(wǎng)絡(luò)能源，創(chuàng)辦了匯川技術(shù)。

和他一起“闖天下”的，還有一幫曾在華為電氣共事的伙伴們。匯川技術(shù)的19位發(fā)起人股東中，16個人有華為的工作背景。

高管團(tuán)隊(duì)和核心骨干大部分是原華為電氣的員工。除了董事長朱興明本人，副總裁姜勇、研發(fā)部總監(jiān)李俊田、董秘宋君恩、供應(yīng)鏈管理部總監(jiān)楊春祿、工業(yè)機(jī)器人事業(yè)部總監(jiān)劉宇川、研發(fā)部總工程師柏子平、監(jiān)事張衛(wèi)江，都是從艾默生網(wǎng)絡(luò)能源離職，加入?yún)R川技術(shù)的。

那時，國內(nèi)工業(yè)自動化市場幾乎被國外品牌所壟斷，本土企業(yè)無論在技術(shù)上還是市場上都難有突破。

憑借著對市場敏銳的嗅覺，匯川技術(shù)首先在年增長率超過15%的矢量變頻器領(lǐng)域發(fā)力。2005年，匯川技術(shù)又看準(zhǔn)了行業(yè)的特殊需求，開始投入精力研發(fā)行業(yè)一體化專機(jī)。NICE3000電梯一體化控制器的問世，使匯川技術(shù)一躍成為電梯領(lǐng)域一體化技術(shù)的先行者。

創(chuàng)業(yè)艱辛，匯川技術(shù)也經(jīng)歷過生死掙扎。與匯川技術(shù)同時期征戰(zhàn)沙場的國內(nèi)變頻器企業(yè)大多投入了國際大公司的懷抱，朱興明卻挺住了：“如果公司賣了，除了錢，我們什么也得不到，不會再有什么事業(yè)，也不會再有什么榮耀。”

渡過了最初的生死存亡期，到了2007年，匯川技術(shù)銷售收入突破1億元，利潤超過了3000萬。匯川技術(shù)開始謀劃上市。

匯川技術(shù)當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)的19個創(chuàng)始人，股權(quán)非常分散，最大股東是朱興明，持股比例也還不到20%，其他人的持股比例只有3%至5%。匯川技術(shù)用設(shè)立投資公司的方式解決了股權(quán)分散的問題，保證了公司控制權(quán)的穩(wěn)定。

2010年，匯川技術(shù)成功登陸創(chuàng)業(yè)板，其股票市值長期居于列創(chuàng)業(yè)板前列。如今，創(chuàng)業(yè)板市場走勢低迷，而匯川技術(shù)仍然以460億元的總市值，居于創(chuàng)業(yè)板前十位置。

回顧過往，朱興明曾寫下這樣的文字：“在對往事的沉思中，我總會被生命中那些激情燃燒的歲月所感染，盡管很短暫、很艱難，卻如此的有意義。”

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匯川技術(shù)的故事，只是“華為-艾默生系”創(chuàng)業(yè)公司的一個典型代表。在2002年至2006年之間，一批又一批原華為人離開了艾默生網(wǎng)絡(luò)能源，創(chuàng)辦了一個個電氣設(shè)備公司。

“1996年，我到華為電氣的時候，當(dāng)時部門很小。”童永勝曾是華為電氣副總裁，后來隨著華為將華為電氣出售給艾默生，童永勝在艾默生網(wǎng)絡(luò)能源依舊擔(dān)任副總裁。從“華為-艾默生”這一系走出的創(chuàng)業(yè)者，童永勝如數(shù)家珍：“他們大多數(shù)還是我當(dāng)年招進(jìn)來的。”

2005年，童永勝離開了艾默生網(wǎng)絡(luò)能源，開始創(chuàng)業(yè)。他坦言：“收購?fù)瓿珊螅冶话才咆?fù)責(zé)艾默生海外業(yè)務(wù)，去過六十多個國家，天天跟一些外國人溝通一些市場問題，我興趣不太大。加上跑過很多國家后，發(fā)現(xiàn)了一些市場機(jī)會，因此決定出來創(chuàng)業(yè)。”

童永勝創(chuàng)業(yè)的這家公司便是今年年初上市的麥格米特。在“老領(lǐng)導(dǎo)”影響力下，原來華為電氣、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源的“舊部”陸續(xù)加入麥格米特，首席技術(shù)官沈楚春、董秘王濤都曾在華為電氣、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源任職。

麥格米特

創(chuàng)業(yè)之初，作為電力電子行業(yè)內(nèi)享有廣泛聲譽(yù)的專家，童永勝卻沒有像匯川技術(shù)一樣選擇在工業(yè)自動化領(lǐng)域的老本行里創(chuàng)業(yè)，而是選擇在家電領(lǐng)域白手起家。

麥格米特把工業(yè)自動化控制技術(shù)用在了消費(fèi)家電產(chǎn)業(yè)上，研制出平板電視電源產(chǎn)品，用童永勝自己的話講是“殺雞用牛刀”。在當(dāng)時，恰逢液晶平板電視大規(guī)模替代傳統(tǒng)電視機(jī)，“用牛刀殺雞”的麥格米特很快就把平板電視電源產(chǎn)品的市場占有率做到行業(yè)領(lǐng)先。

隨著公司業(yè)績高增長，麥格米特開始籌劃上市。然而，由于當(dāng)時過度依賴單一業(yè)務(wù)，且TCL既是間接客戶又是公司股東的身份引來質(zhì)疑之聲，麥格米特?zé)o奈折戟IPO。

“2012年沒上市成功，對我們來說失去很多機(jī)會，否則我們今天應(yīng)該可以做到25億元的營收規(guī)模。”痛定思痛之后，童永勝決定夯實(shí)基礎(chǔ)，將在家電行業(yè)積累形成的經(jīng)營理念逐步應(yīng)用于醫(yī)療、通信、工業(yè)自動化等工業(yè)領(lǐng)域。

到了2014年，麥格米特已基本形成智能家電電控產(chǎn)品、工業(yè)電源和工業(yè)自動化產(chǎn)品三大產(chǎn)品系列，培育了變頻空調(diào)功率轉(zhuǎn)換器、變頻微波爐功率轉(zhuǎn)換器、智能衛(wèi)浴、醫(yī)療設(shè)備電源、通信設(shè)備電源等多種快速增長的新產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐漸豐富。

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在麥格米特上市的一年之前的3月22日，另一家“華為-艾默生系”創(chuàng)業(yè)公司藍(lán)海華騰在深交所掛牌上市，這一刻，邱文淵足足等了10年。

2006年，邱文淵、徐學(xué)海、姜仲文、傅穎、時仁帥和黃主明6人同時離開艾默生網(wǎng)絡(luò)能源，創(chuàng)辦了藍(lán)海華騰。

藍(lán)海華騰

除了黃主明原是艾默生網(wǎng)絡(luò)能源PE工程師，其他5人都是原華為電氣變頻器開發(fā)部工程師或項(xiàng)目經(jīng)理，后來隨著華為將華為電氣出售給艾默生，并入到艾默生網(wǎng)絡(luò)能源變頻器開發(fā)部，仍擔(dān)任原來的職務(wù)。

英維克董事長齊勇也差不多在同一時期創(chuàng)業(yè)。除了齊勇，董事韋立川、副總經(jīng)理兼董秘歐賢華、副總經(jīng)理兼研發(fā)部總監(jiān)吳剛、副總經(jīng)理陳濤以及監(jiān)事林永輝等人均曾任職于華為電氣、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源。

匯川技術(shù)、麥格米特、藍(lán)海華騰、英維克是最早一批原華為人出走創(chuàng)業(yè)的上市公司。在艾默生并購華為電氣之后，最早出走的還以一部分原華為電氣的員工加盟了英威騰，包括英威騰副總經(jīng)理鄭亞明、副總經(jīng)理張科孟等一批工程師。

除此之外，今年7、8月份上市的禾望電氣、盛弘股份以及正在IPO排隊(duì)的欣銳科技、上能電氣等公司都或多或少帶有“華為-艾默生”血統(tǒng)，而鼎漢技術(shù)、中恒電氣和英飛特等早前上市的公司也吸納了不少從艾默生網(wǎng)絡(luò)能源出走的前華為人。

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被艾默生并購后，原華為電氣員工為何選擇紛紛出走創(chuàng)業(yè)？

在收購華為電氣之后，艾默生對大部分華為電氣員工的安排是：繼續(xù)留在艾默生工作，原所持華為股份按1：6比例分四次三年補(bǔ)償及發(fā)放，即簽訂補(bǔ)償協(xié)議時發(fā)放25%，此后三年每年發(fā)放25%。

到了2004年前后，大部分原華為電氣的員工已經(jīng)拿到了一筆不小的補(bǔ)償，一部分人拿到補(bǔ)償金后，開始萌生創(chuàng)業(yè)的想法。

另一方面，完成收購后，艾默生接受了原來華為電氣的員工，但最令這批華為“棄兒”痛苦是，在華為體系下形成的華為情結(jié)慢慢失去，本土技術(shù)團(tuán)隊(duì)工作理念與跨國公司文化之間產(chǎn)生沖突。

更重要的是，這批創(chuàng)業(yè)者看到了自動化工控裝備市場爆發(fā)的機(jī)遇。

上世紀(jì)80年代，變頻器在中國制造業(yè)開始應(yīng)用，限于國產(chǎn)品牌的技術(shù)，外資品牌大面積搶灘中國，國內(nèi)中、低壓變頻器市場曾出現(xiàn)日本品牌一統(tǒng)天下的局面，后來，日本品牌的市場份額又逐步被歐美品牌蠶食。日資、歐美企業(yè)一起瓜分了中國的變頻器市場，外資品牌往往以高于國外同行的價格將產(chǎn)品賣給中國企業(yè)。

那時候，國內(nèi)自主研發(fā)變頻器的企業(yè)很少，而且都屬于行業(yè)內(nèi)較為老牌有一定規(guī)模的企業(yè)，技術(shù)水平仍較落后，只生產(chǎn)風(fēng)機(jī)水泵用的通用變頻器。真正的改變從華為進(jìn)入變頻器行業(yè)開始。

當(dāng)時，華為為了做好通信電源，成立了華為電氣，并且高薪招聘了很多行業(yè)優(yōu)秀人才。童永勝、朱興明、邱文淵等一批具有知名高校工科背景的工程師便是在那時加入華為電氣的。很快地，華為電氣的變頻器的關(guān)鍵控制技術(shù)矢量控制研發(fā)成功并快速實(shí)現(xiàn)商品化，華為電氣的產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)迅速脫穎而出。到了2000年，華為電氣銷售額已經(jīng)躍居全國首位。

被艾默生收購后，這批原來華為電氣的行業(yè)領(lǐng)軍人物不甘心居于人下，紛紛出走創(chuàng)業(yè)。他們順勢而為，一方面發(fā)力進(jìn)口替代，以高性價比產(chǎn)品搶占原來外資品牌的市場份額，另一方面抓住了市場發(fā)展方向，將變頻器技術(shù)發(fā)展到新能源發(fā)電、電動汽車、機(jī)器人等新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。