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6月12日，通用電氣（GE）董事長(zhǎng)兼CEO杰夫·伊梅爾特宣布將于今年8月1日退休。據(jù)可靠媒體稱(chēng)，伊梅爾特下臺(tái)的一個(gè)原因是董事會(huì)對(duì)其業(yè)績(jī)不滿。

2000年，GE董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇為自己選定了接班人杰夫·伊梅爾特，另外兩位競(jìng)聘者，羅伯特·納德利和詹姆斯·麥克納尼則離開(kāi)GE。2001年，韋爾奇退休，伊梅爾特正式接班。

給韋爾奇打分：及格

對(duì)于當(dāng)年韋爾奇的選擇，外界有不少評(píng)論。一家管理咨詢(xún)兼風(fēng)投公司的創(chuàng)始人彼得·科漢認(rèn)為，當(dāng)初韋爾奇選的人不是三人中最好的，也不是最差的，而是中間的。他說(shuō)韋爾奇當(dāng)初沒(méi)有選擇最好的就是個(gè)錯(cuò)誤！他給韋爾奇的接班人決策打了個(gè)C。

這個(gè)評(píng)論是不是公允？從2000年到現(xiàn)在，已經(jīng)16年多了。我們可以比較一下他們?nèi)烁髯缘臉I(yè)績(jī)。當(dāng)然，不能完全以成敗論英雄，業(yè)績(jī)由很多因素造成，我們不僅比較他們的業(yè)績(jī)，也要比較他們的做事過(guò)程。比較的結(jié)果，的確與上述評(píng)論高度一致。

2015年，落選的麥克納尼在波音公司董事長(zhǎng)兼CEO崗位上退休。高管教練喬治·布萊特在《福布斯》上寫(xiě)了篇短文，借此機(jī)會(huì)總結(jié)評(píng)估了當(dāng)初韋爾奇的三個(gè)接班人選各自的職業(yè)成就。

伊梅爾特仍在GE當(dāng)CEO，GE的市值從2001年的4320億美元下降到2780億美元（2017年3月21日的數(shù)據(jù)是2560億美元）。

他在努力拆解這家公司。

納德利離開(kāi)GE去了家得寶當(dāng)CEO，任期從2000年到2005年。家得寶的市值從1280億美元下降到880億美元。后來(lái)他去了克萊斯勒。（風(fēng)里標(biāo)注：也是不歡而散）

麥克納尼離開(kāi)GE去了3M，在他領(lǐng)導(dǎo)下3M市值從440億美元增長(zhǎng)到590億美元。后來(lái)他成為波音公司的CEO，十年期間讓波音的市值翻倍，從500億美元到999億美元。

布萊特認(rèn)為，伊梅爾特是個(gè)按部就班的接班人，完全按照韋爾奇和董事會(huì)的期望做事，沒(méi)出什么問(wèn)題，但是也沒(méi)什么起色，結(jié)果市值下跌了。納德利在兩家公司都搞砸了自己，布萊特稱(chēng)他為“掛掉了的英雄”（dead hero）。只有麥克納尼，真正融入了3M和波音，并成功扭轉(zhuǎn)局面。

納德利是不是很冤呢？掛掉的英雄也是英雄，只是悲壯。不過(guò)，從納德利在家得寶做的事情來(lái)看，他的確生搬硬套了在GE的行為，包括霸道的作風(fēng)、六西格瑪砍成本等。特別是在沒(méi)有贏得董事會(huì)的信任之前，就這么折騰，得罪了很多人，的確不夠英明。

我想，如果他被挑中接韋爾奇的班，可能也不會(huì)出大錯(cuò)，可能也會(huì)像伊梅爾特那樣按部就班。但是在GE有效的做法，拿到別的公司，就不一定靈。

韋爾奇選接班人：成在繼任流程

其實(shí)韋爾奇非常重視接班人的選拔和培養(yǎng)。他有太多值得我們學(xué)習(xí)的地方，這里說(shuō)四點(diǎn)：

第一點(diǎn)，他對(duì)人才的重視，體現(xiàn)在他解決接班人問(wèn)題的提前量和他自己作為企業(yè)老大為人才管理付出的精力和時(shí)間上。

韋爾奇2001年退休，早在1993年就開(kāi)始物色接班人。提前七八年！層層篩選，不拘一格選人才，1994年選出23人，這些人年齡在36歲到58歲之間。其中16人是HIPO（高潛）。每年董事會(huì)都對(duì)他們?cè)u(píng)估兩次，每年還有其他人才發(fā)展活動(dòng)，每次韋爾奇都參加。到了1998年，韋爾奇確定了本文提到的這三位人選。當(dāng)時(shí)管著世界上最大的多元化公司的韋爾奇這么努力，是不是讓很多總說(shuō)自己忙，沒(méi)時(shí)間專(zhuān)注選才的中小企業(yè)老大們汗顏呢？

第二點(diǎn)，建立了人才標(biāo)準(zhǔn)。

廣為人知的是他的四個(gè)E（energize，execute，energy和edge）和一個(gè)P（passion）。對(duì)于未來(lái)CEO，他當(dāng)然還有其他標(biāo)準(zhǔn)，例如價(jià)值觀、領(lǐng)袖氣質(zhì)等等。

第三點(diǎn)，對(duì)人才的培養(yǎng)。

在選定高潛之后的七年時(shí)間里，韋爾奇為這些梯隊(duì)人才提供各種發(fā)展機(jī)會(huì)，包括輪崗，也包括跟他們打高爾夫球和吃飯。

第四點(diǎn)，爐火純青的人際藝術(shù)。

我只舉一個(gè)例子：當(dāng)他決定用伊梅爾特之后，嚴(yán)格保密，直到時(shí)機(jī)成熟，他第一時(shí)間親自找其他兩位落選者面談。他首先找的是麥克納尼。談話如下：

韋爾奇：“我選了Jeff，如果你生氣的話，你就拿我出氣吧，把我照片放墻上用飛鏢扎我。我都不知道為什么這么決定了，是直覺(jué)。”

麥克納尼：“放心，我不會(huì)要求重新算選票……不過(guò)我想讓你知道，我想做這個(gè)崗位，同時(shí)我也想告訴你，我覺(jué)得你這個(gè)過(guò)程是公正的。”

十天之后，麥克納尼就去3M上班了。

但，敗在人才標(biāo)準(zhǔn)

無(wú)論一家企業(yè)的繼任計(jì)劃流程多么系統(tǒng)、嚴(yán)肅、認(rèn)真，如果沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的人才標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)流程的產(chǎn)出質(zhì)量就無(wú)法保證。

韋爾奇自己有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，可惜，他不知道自己的領(lǐng)導(dǎo)力卓越在哪里，因而，他沒(méi)有找到跟自己一樣卓越的接班人。這些教訓(xùn)，學(xué)費(fèi)是別人花的，學(xué)習(xí)是我和讀者的。

標(biāo)準(zhǔn)要有，但更要準(zhǔn)。我認(rèn)為，非職權(quán)影響力（約等于領(lǐng)導(dǎo)力）有六個(gè)來(lái)源，其中前四點(diǎn)很重要，但后兩點(diǎn)才是最重要的。全景看人才，至少要看以下六點(diǎn)：

經(jīng)歷：三個(gè)人都很棒，但非常不同

伊梅爾特和納德利學(xué)成之后只在GE工作過(guò)。他們只經(jīng)歷過(guò)一種組織的玩法。而麥克納尼的經(jīng)歷比他們更加多樣：加入GE之前，他在寶潔和麥肯錫工作過(guò)。在麥肯錫工作意味著什么？我的解讀是：高智商、跨行業(yè)的知識(shí)以及戰(zhàn)略思維的殘酷磨練。

關(guān)系：三人跟韋爾奇的關(guān)系肯定不一樣

老大選接班人有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，喜歡選經(jīng)歷和理念跟自己一樣的人，例如韋爾奇比較重視年齡因素——伊梅爾特最年輕。第二，喜歡聽(tīng)自己話的。至于這三人各自的人脈如何暫不清楚。

相貌：有點(diǎn)差距，但最差也是中等偏上

麥克納尼帥呆了，臉好看，個(gè)子1.85米左右（韋爾奇1.70米）。摩根士丹利的女分析師必須排除他強(qiáng)烈的男性魅力，才可以客觀判斷他的業(yè)績(jī)。其他兩人長(zhǎng)得也不錯(cuò)。納德利身高跟韋爾奇相仿，伊梅爾特貌似比麥克納尼還高一點(diǎn)兒。看三人的照片，感覺(jué)納德利表情有點(diǎn)悲劇色彩。在所有不靠譜的識(shí)人術(shù)里面，相對(duì)比較靠譜的就是看臉。

業(yè)績(jī)：三人都輝煌

三大性格：與人為善、追求卓越、自信果敢

我沒(méi)測(cè)評(píng)過(guò)，不過(guò)韋爾奇4E中的兩個(gè)E（energy和edge），還有一個(gè)P應(yīng)該可以保證追求卓越和自信果敢。韋爾奇的標(biāo)準(zhǔn)也包含誠(chéng)實(shí)、公平。

兩大能力：戰(zhàn)略思維和知人之智

按理說(shuō)，能在GE成為領(lǐng)導(dǎo)的人應(yīng)該都很優(yōu)秀吧？其實(shí)不見(jiàn)得。好的商業(yè)模式、組織、流程、文化可以掩蓋領(lǐng)導(dǎo)者能力的缺陷。這也是為什么有人從大公司出來(lái)空降到其他公司不見(jiàn)得成功的原因之一。

伊梅爾特缺了什么

伊梅爾特不如韋爾奇“兇猛”，4E中缺edge（勇氣或魄力，相當(dāng)于自信果敢），他有包容的美德，擁抱多樣性（diversity），但顯然不夠狠。不夠狠，是因?yàn)樾愿襁^(guò)于溫柔，還是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不高？我想兩者都有。早年連韋爾奇自己也曾譏笑他軟弱。一位下屬的說(shuō)法很有代表性：“杰克的電話使你戰(zhàn)栗，杰夫的電話讓你微笑。”

外界評(píng)論，伊梅爾特的心態(tài)是抓住機(jī)會(huì)，韋爾奇的心態(tài)是創(chuàng)造機(jī)會(huì)。對(duì)于同樣的子公司業(yè)績(jī)，按照韋爾奇的標(biāo)準(zhǔn)不滿意的，伊梅爾特卻滿意。所以我在想，是否伊梅爾特連韋爾奇自己定的標(biāo)準(zhǔn)都不完全符合，而韋爾奇選擇他，等于給自己定的標(biāo)準(zhǔn)打了折扣。

我一向認(rèn)為CEO最重要的品質(zhì)是戰(zhàn)略思維。測(cè)評(píng)戰(zhàn)略思維時(shí)，會(huì)先測(cè)智商，從四個(gè)角度測(cè)評(píng)：歸納、演繹、語(yǔ)言理解、創(chuàng)造力。測(cè)完智商，測(cè)思維模式。三要素用三個(gè)英文字母表示，放在一起，正好是ART，藝術(shù)。

A代表aligned，即“目標(biāo)一致性”，意思是目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段之間環(huán)環(huán)相扣，形成一個(gè)金字塔形狀的目標(biāo)體系，叫作戰(zhàn)略地圖。

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人思維的目標(biāo)一致性很強(qiáng)，那么，他對(duì)于企業(yè)應(yīng)該做什么，不做什么，就會(huì)有截然的判斷。能夠畫(huà)出清晰戰(zhàn)略地圖的企業(yè)，成功概率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于摸著石頭過(guò)河的企業(yè)。

R代表resource，即“資源敏感性”，意思是制定目標(biāo)時(shí)首先考慮自身可利用資源的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，SWOT分析里面的S（strengths）和W（weaknesses），講的就是對(duì)資源的認(rèn)識(shí)。

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)資源敏感，那么，他就會(huì)關(guān)注三大資源：財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源以及人力資源。他意識(shí)到財(cái)務(wù)資源是企業(yè)的生命線，技術(shù)資源是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，人力資源是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障。他懂得財(cái)務(wù)資源最難得、人力資源最難管的道理。

T代表timed或者timing，即“時(shí)間感”。意思是考慮問(wèn)題時(shí)關(guān)注時(shí)間維度，平衡長(zhǎng)、短期利益。時(shí)間感強(qiáng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人審時(shí)度勢(shì)，對(duì)環(huán)境變化敏感，因而善于抓住商機(jī)；能夠預(yù)見(jiàn)行業(yè)趨勢(shì)，因而做事有前瞻性。SWOT分析里面的O（opportunities）和T（threats），講的就是對(duì)環(huán)境變化的敏感度。

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)間感很強(qiáng)，那么，他對(duì)產(chǎn)品和商業(yè)模式的生命周期就有著良好的直覺(jué)，知道什么時(shí)候該終止什么事情，什么時(shí)候該開(kāi)始什么事情。

伊梅爾特的戰(zhàn)略思維怎么樣呢？

從戰(zhàn)略思維ART模型中的A來(lái)看，伊梅爾特或許有他的成長(zhǎng)戰(zhàn)略（growth strategy），但他的戰(zhàn)略始終沒(méi)有韋爾奇那么明晰。韋爾奇三句話就明確表達(dá)了他的公司發(fā)展戰(zhàn)略，即著名的數(shù)一數(shù)二原則，子公司淪為行業(yè)第二名以后的處理原則，做什么不做什么原則。

從戰(zhàn)略思維的R的角度看，伊梅爾特并沒(méi)有善用資源。戰(zhàn)略專(zhuān)家理查德·施雷普內(nèi)爾認(rèn)為，伊梅爾特的戰(zhàn)略是內(nèi)向的——追求利潤(rùn)，而韋爾奇的戰(zhàn)略是外向的——尋求可持續(xù)成長(zhǎng)。為了利潤(rùn)，伊梅爾特出售了大量業(yè)務(wù)，再聚焦于核心業(yè)務(wù)，削減成本，犧牲了成長(zhǎng)動(dòng)力，GE規(guī)模大幅縮水。

《福布斯》專(zhuān)欄作者亞當(dāng)·哈唐認(rèn)為韋爾奇治下龐雜的GE遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了伊梅爾特的管理能力。他賣(mài)了家電業(yè)務(wù)，換得33億美元，卻用這筆錢(qián)回購(gòu)GE的股票，試圖拉升GE的股價(jià)。這算不上善用資源，甚至是濫用資源。

從戰(zhàn)略思維的T角度看，伊梅爾特并沒(méi)有像他被期望的那樣抓住各種機(jī)會(huì)，包括全球化、數(shù)碼化、中國(guó)市場(chǎng)等。

亞當(dāng)·哈唐認(rèn)為，伊梅爾特領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣完全錯(cuò)過(guò)了打入物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。他這樣評(píng)價(jià)伊梅爾特的戰(zhàn)略思維：“在任期間的顯著特點(diǎn)就是完全缺少遠(yuǎn)見(jiàn)。他率領(lǐng)下的通用電氣非但沒(méi)有高瞻遠(yuǎn)矚，提前為市場(chǎng)轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備，反而被市場(chǎng)的變化帶著走，而且往往走向更糟的境地。”