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美的集團高層明確發(fā)展戰(zhàn)略，下一步就是利用績效導向推動集團事業(yè)發(fā)展。

如今美的集團以業(yè)績?yōu)橥酰@幾乎是所有美的員工尤其是管理層的共識：有業(yè)績就有回報，沒有業(yè)績可能就要面臨巨大的壓力。這么多年來，美的離開的職業(yè)經理人非常多，但幾乎沒有一例因此與何老板產生“嫌隙”，這在中國的民營企業(yè)里十分難得。

美的績效導向的文化，需要匹配的組織結構來支撐。美的以產研銷一體化的事業(yè)部制來承載與推動績效導向的落地，讓一個宏觀的、難以駕馭的“績效管理”最終轉化為以數(shù)字說話的經營評價行為。不斷細分的責任田，也讓責權利在內部得到了盡可能的匹配。

在美的，集團每年與各事業(yè)部之間的“經營責任制”，就是績效導向的典型代表，集團對事業(yè)部的經營業(yè)績作出了詳細的要求，一個經營年度下來一清二楚。而如果幾個月業(yè)績達不到預算要求，可能就要換人。

在這樣一個明確的導向下，所有員工尤其是管理層、經理人只需要想如何把自己的業(yè)績做好。在美的內部也就延伸出一個“搞定”文化，就是你必須搞定事情，搞不定事情，什么都是沒有意義的。

大膽分權授權：保持大企業(yè)難得的簡單與高效

何享健以大膽分權著稱，美的的分權力度之大，在企業(yè)界也堪稱典范。

如今美的不論規(guī)模如何擴展，但是在管理上還是保持了一般大企業(yè)難得的簡單與高效。相比之下，不少中小企業(yè)，其內部運營的復雜程度（成本高、效率低），恐怕還要高于美的許多。

在美的1997年實施事業(yè)部以來，就開始了分權授權之路。不論是當時的5個事業(yè)部，還是后來的四大產業(yè)集團、20多個事業(yè)部，再到現(xiàn)在的10個事業(yè)部，不論組織如何變化調整，分權授權卻是從未改變的基本方針。

分權授權，可以說是現(xiàn)代企業(yè)制度的必然選擇，也可以說是何享健參透人性的安排。他不只一次說過，“作為職業(yè)經理人，集團給了他那么高的位置，就要給他當家作主的感覺。作為一個總經理，如果這也審批那也請求，哪能當?shù)煤茫?rdquo;

當然，在美的，分權不等于放任，也不是簡單地把權力傳遞下去。美的分權授權而不亂，這個背后就是制度化、標準化、流程化的支撐，以及預算管理與風險管控的雙重保障。相比之下，不少企業(yè)學美的做分權但反而分出了問題，往往是沒有從整體系統(tǒng)的角度來進行設計。

用何享健的話說，“企業(yè)分權需要具備一些必要的條件：一是要有一支高素質的經理人隊伍，能夠獨立擔當重任；二是企業(yè)的文化氛圍的認同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機制非常強勢。”

高度重視人才：開放用人文化構建人才供應鏈

很多企業(yè)都看不明白，為什么美的走了那么多職業(yè)經理人，發(fā)展居然不受任何影響。

事實上，很多人關注的是某個具體的“人”，而在美的，則是通過人才供應鏈的建設，把一個個具體的“人”，變成了一個個制度化、流程化、標準化上的“崗位”。

美的在管理層面，首先是老板從未停止過對人才的重視，不論早期的“星期天工程師”，還是1992年大量吸收南下人才，以及招聘國際化人才等等，何享健一直表現(xiàn)出“愛才”本色；二是美的通過系統(tǒng)的建設降低了一味對人才的高要求，很多崗位普通人能夠做好。美的是國內最早進行ERP信息系統(tǒng)建設，也是建設得最好的企業(yè)之一；三是通過良好的機制，讓員工尤其是干部想干事、能干事、干得成事，因此員工敢于不斷挑戰(zhàn)極限、不斷成長；四是美的從1996年起就未曾間斷在高校應屆畢業(yè)生招聘，每年少則幾百多則上千的新人進入，為美的儲備了豐富的人才資源；五是打破地緣、血緣、親緣的開放用人的文化。

何享健曾總結美的成功經驗，“美的今天的發(fā)展有三個重要的必然因素：一是美的能夠正確、迅速地把握機會；二是當時順德、北滘的大環(huán)境有利于美的的高速發(fā)展；三是在不同的時期，美的都有一支優(yōu)秀的員工隊伍，特別是有一個優(yōu)秀的管理團隊。”

（作者系標桿研習社創(chuàng)始人，原美的學院創(chuàng)始院長）