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成本減半這樣的口號，被日本的企業(yè)、企業(yè)家提出來，并不令人意外。日本制造業(yè)許多企業(yè)上世紀80年代起陸續(xù)將生產車間轉移到海外，特別是中國內地以及東南亞國家，這被認為是對當時日本逐漸提高的用工成本的一種對沖。盡管如此，日本制造業(yè)不少門類的企業(yè)仍在其國內保留了較多車間和崗位，而后一種選擇被證明更具長遠眼光。

事實上，到了21世紀初，之前幾十年內踴躍轉移制造業(yè)產能的歐洲國家、美國和日本，都認識到了這種做法的弊端。最根本的原因是，因為生產線與設計環(huán)節(jié)發(fā)生脫離，而這兩大環(huán)節(jié)更與營銷產生更大的脫節(jié)，使得不同環(huán)節(jié)之間的信息傳遞變得十分困難。營銷環(huán)節(jié)通過顧客的反饋，發(fā)現了產品的非質量問題（比如功能設計，有可能出現設計不當、不足的問題，也有可能存在設計過當、冗余添加非顧客需求的功能等問題），很難迅速回饋給設計與生產線，這就意味著顧客信息反饋作為企業(yè)最重要的信息情報，就根本無法發(fā)揮價值。而由于生產與設計脫離，設計師無法便捷的發(fā)現生產中暴露出的問題，前者向后者輸出信息，則面臨若干道障礙，企業(yè)因而很可能最終在不知情情況下讓缺陷產品上市。

外包制造環(huán)節(jié)，將破壞而不是提高企業(yè)設計師、研發(fā)人員對于產品的直觀把握。如何進行加工、如何進行組裝，怎樣開展檢查等，這些問題都無法順暢得以解決。

日本制造業(yè)領域的資深專家、日本株式會社成本開發(fā)研究所董事長三木博幸，曾長期從事農機等產品開發(fā)研究，多年時間沉浸于產品精益化開發(fā)與成本最小化開發(fā)。三木博幸認為，要降低日本制造業(yè)的成本，在技術上完全可行，而要實現這方面目標，就應當振興日本本土的制造業(yè)。他對2008年之后美國和產業(yè)界加快制造業(yè)回流的做法給予肯定，很顯然也盼望日本企業(yè)能夠促進制造業(yè)產能和就業(yè)崗位回流。

當然，不光是制造業(yè)，所有行業(yè)沒有不希望降低成本的。三木博幸在其所著的《成本減半》一書中指出，常見的降低成本方法，是“在保留零件或組裝單元原形前提下，降低材料、購買、物流等方面的費用，或者改善加工方式、促使組裝方式更加合理等以期縮短時間”———這種做法很難避免制造品質的降低，或者會加劇供應鏈關系的緊張。他本人更為推崇的降低成本方法是，從設計環(huán)節(jié)重新開始徹底的審視產品構造和零件形態(tài)，進行與產品開發(fā)有關的成本改革，由此也將避免成本削減后產品品質的下降。

三木博幸將上述降低成本方法，稱為“成本減半法”。這種方法之所以可行，是因為制造業(yè)領域中，普遍存在著過剩品質的問題，即多余的功能、性能、品質，導致成本和售價提高；如果通過更為精細的設計與制造，引入新技術，提高制造環(huán)節(jié)員工之間的協作水平尤其是隱性知識共享，降低甚至大幅降低產品成本，當然就是現實的。《成本減半》書中，三木博幸回顧了自己職業(yè)生涯中，不斷推動產品開發(fā)設計成本降低的經歷，特別是對部分拖拉機、耕地機進行改進時，同時做到了零件數減半、成本減半、品質提升20%。

“成本減半法”說來并不神秘，也并不繁復深奧，但踐行起來卻不是每個制造業(yè)企業(yè)都能快速把握。主要的原因是，要在提升品質的前提下降低成本，不僅有賴于企業(yè)的領導層、設計開發(fā)部門，而且還需要企業(yè)上下共同努力，將員工技能集結在一起來專注于開發(fā)課題。