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當下，GE正在進行一場深刻的組織變革。

30萬名員工分布于全球175個國家，分屬九大業務集團。試問，當市場出現一個微末的動向時，處于指揮中心的高層如何才能洞悉？從洞悉、決策到行動，需要怎樣的響應機制才能讓整個組織保持快捷靈敏？

一場精減變革便在這樣的背景下誕生，伴隨著這一變革的是GE業務回歸工業制造，2005年時金融占公司收入的28%，但近年來GE不斷地砍掉這些曾經獲益頗豐的業務，并為數字領域的發展做戰略鋪墊。2014年，針對這一數字化轉型，GE也推出全新的價值觀“GE信念(GE Beliefs)”，強調客戶導向、速度、精益和學習，并將“快速工作法”體現在整個組織的管理運營中。

GE如今的組織架構深刻地體現出以客戶為中心的特征。

GE商店(GE Store)是整個架構的核心，GE數字集團、全球運營中心、研發以及全球增長組織是圍繞GE商店的四根支柱。這是一個虛擬商店的概念，意在讓集團成為一個整體，在全球范圍交流知識、技術和工具，實現研發共享、服務共享。給客戶的則是逛店的感覺，告訴客戶有哪些技術，可以解決哪些問題。客戶只需面對一個入口，背后是整合而成的30萬員工和各業務集團的產品，形成完整而系統的解決方案。

從前端銷售來看，此舉將精減服務客戶的流程，提升反應速度，并以大規模協作的方式為客戶提供更為廣泛和高價值服務和方案。而內部，GE商店的設立其實站在“同一個GE”的角度，先進技術、產品、軟件及分析可以在各個業務集團共享，服務模式可以在不同的業務集團共享，甚至一個國家和地區的能力也可以幫助GE其他國家和其他業務單元贏得訂單。此舉盤活了GE沉淀的技術和人才，不再只為一個專一的單元和地區服務，以此實現更快的業務增長與更高的收益，最后達成的結果是，讓GE整體比業務單元更有競爭力。

全球運營中心(Global Operations)為集團各業務單元提供的服務共享是這一變革直接催生的產物。全球五大運營中心將原來各公司或各業務集團下轄的后臺支持部門集中起來，提供財務運營(包括稅務及固定資產)、供應鏈管理、人力資源運營、商務運營、環境健康和安全等多個專業領域的共享服務，其中GE全球運營亞太中心落戶上海，為日本、韓國、澳大利亞、新加坡、印度等17個亞太國家和地區的業務提供共享服務。GE全球高級副總裁、全球運營總裁費士蒙(Shane Fitzsimons)說，“服務共享模式將大幅簡化和加速GE業務內部流程和業務間協作。”

GE運營中心的實踐

整合是為了創造價值。GE全球運營中心組建的思路是剝離原有集團中的后臺支持部門，通過共享的方式提高服務效率，降低成本，同時讓各集團更專注于核心業務。但整合也并非易事，這意味著需要鑒別哪些工作需要留在原業務集團，便于快速響應，而哪些常規性的工作可以實現集團共享，減少不必要的人員和費用支出。分與合考量的基本點是效率、質量和成本。

在整合之前，單是分散在GE各業務集團的ERP系統就有500余種，數據類型和數據接口各有不同，給數據匯總分析統計造成了巨大的困難。財務上更是存在風險。供應商往GE不同的公司寄發票，一是寄錯，二是不見，三是發票存檔，如果找不到就是損失。在中國如果把這些財務流程集中到一個地方，無論是成本、合規上都會帶來很大的便利。而原先各業務集團各有各的流程。

但是分與合的度也需要把握好，“65%左右的后臺服務職能轉由共享服務模式，還有35%留在業務集團，幫助他們快速響應。像航空集團合約需要非常深厚的專業支持，所以商業銷售團隊的后臺支持就由自己來做。”

2012年全球運營中心剛組建時的服務項目是有12個，涵蓋財務、采購、海關、設施管理、薪酬、人力資源運營等在內的多職能運營流程，其后服務項目擴展至目前的25種，人數也由2000人發展至8000人。

作為快速工作法的產物，全球運營中心在自身的管理中也必須體現“敏捷”的特點。

首先是考評方式的改變。在提升個人業績和成長的同時，強調團隊整體業績，并將此與高管激勵緊密結合在一起。以亞太區運營總裁李景濤( King Lee)為例，他不僅僅要完成亞太區運營中心的目標，還要兼顧其他四個運營中心。

在個人評價方面，GE也一改九宮格(即業績和價值觀)的考評方式，采用PD(Performance Development，業績發展)更重在對人的實時回饋和建議。“這一方式更加強調考評的完整性，而不僅僅是業績。”費士蒙說。年初員工在評價系統中上傳自己的年度計劃。在工作期間，經理會不定期地與員工溝通，這些溝通的談話記錄也會上傳。評價系統中有個重要的模塊是洞見(insight)，比如員工在會議中進行知識分享，或是在項目合作中的表現都會有同事提出建議，告訴如何改進。這是一種非常平等的溝通，知道自己的長處和不足在哪里。到年底考評時，公司不會單純考評業績指標，而是結合他人的評價以及對公司的貢獻，從業績到品行以及團隊協作能力，充分展示一個完整的人的各項特質，還能聽到多維度的評價。

其次是組織扁平化。從初級員工到全球運營總裁中間只隔五個層級。為了體現扁平化和效率，就是總裁也沒有自己的辦公室，與員工一樣在開放的辦公空間工作。此外，每個經理帶領的員工最多只有8名。這些措施都是為了便于員工和經理快速和充分溝通，避免長達十幾層的匯報流程錯失市場機會。

“我已經嘗試了很多項目，大多來自普通員工，他們獲得資源后快速投入想法實踐，讓想法成真，這對于激勵員工很有幫助。”費士蒙說。變革后的組織一方面讓員工在資源獲得上更為便利，另一方面，員工也在實踐快速失敗快速成功的“快速工作法”。失敗后要思考是繼續改進還是放棄，需要快速決策。領導者在員工創新創造的過程中不預加判斷是瘋狂的想法還是好主意，一切都在快速行動中，給予小資金支持，驗證成功后在更大范圍施行。

其實在運營中心成立初期，如果各業務集團找外包，單價還有可能更低，而GE對此堅定推行這一變革，其原因還是在于預見到后勤流程一旦規模化，便能創造比業務外包更多的機會。運營中心在服務的過程中，也在不斷地提出創造性的解決方案。

比如，為了對財務流程變革，創新性地提出“財務供應鏈”這一概念，將GE在工廠運營、物料管理中的豐富經驗植入財務運營流程。將“六西格瑪”、精益管理以及FastWorks(快速工作法)工具運用到日常工作中，幫助提升服務質量，在從采購到支付流程中，2015年將每單處理周期縮短了30%，發票支付運營成本已持續兩年降低超過20%。

更為關鍵的指標是，全球運營中心正式運營前，GE銷售管理費用占公司一年銷售額的18%，而2015年這一數字降到了13.9%。“節省的金額一部分歸功于運營中心，一部分歸功于各業務集團的努力。”費士蒙說。

經驗與教訓

在全球運營中心成績初現時，GE也關注到了實踐過程中的眾多經驗和教訓。

一是由資源多復雜性高帶來的協調問題。如何協調運營中心與各網點的業務分配。哪些該由運營中心完成，哪些還是由當地網點完成。“其實每個網點的人都希望由自己來控制，這是全球領導者需要去做好的資源平衡與關系協調。”

二是要學會動態管理。GE全球運營中心的架構一直在發生變化，不斷有新的運營職能加入。如果上層強制執行，會受到來自團隊和合作伙伴的多方阻礙。費士蒙表示：“公司倡導的是合作，希望更加開放的姿態擁抱變化，而不是強迫，因此文化變革對運營中心的發展非常重要。”

三是要有大的愿景。運營中心在建立之初就有一個大愿景，從而也激勵員工去實現這一目標，發揮運營中心的作用。

四是管理層對于下屬團隊的潛力的充分發揮。“我們倡導的是經理為團隊設定目標，然后放心讓他們做，手把手會扼殺團隊的創造力。”費士蒙說“精減層級的目的是為了減少發號施令的人，但發令的人更要學會授權。”