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　　沈烈初副部長的文章對機床工具行業當前的困境和未來的轉型升級方向進行了詳盡闡述。我贊同沈老的絕大多數論斷，特別是其中對功能部件和產品可靠性等薄弱環節的分析。可以說，機床工業轉型升級的重頭戲正是徹底解決這些薄弱環節、尤其是高檔控制系統及伺服裝置等長期以來的“硬骨頭”。而目前機床行業所感受到的寒意，在某種意義上正是因為日益激烈的國際競爭迫使我們再也不能回避這些卡脖子的薄弱環節；如不及時突破這些瓶頸，機床工業過去十幾年取得的成績就有可能止步于新的“低端混戰、高端失守”。

　　那么，哪些企業有條件成為這場轉型升級的主角？沈老認為我國目前主流機床企業“大而全”的經營模式在治理結構與治理能力上可能是有問題的，至少是與國際機床行業“專、新、精、強”的發展路徑相矛盾。對這一問題，筆者倒以為不必悲觀：沈機、大機等大企業不僅完全有條件承擔引領機床工業轉型升級的重任，而且從某種角度來看，“大而全”企業也是轉型攻堅不可或缺的主力。

　　這種必要性反映在世界機床工業近年來的一些結構性變化上：在數控技術逐漸成為機床行業的主流技術之后，大企業已日益成為行業競爭的焦點。這在30年前的那場日美貿易戰中初露端倪。當時，美國各界紛紛意識到，單一產品、投資不足的美國中小企業已經被日本工業巨頭逼到了墻角，“大衛打不過歌利亞”。這使兼并重組和產能集中成為美國對策的一部分。30年之后，當年打開美國市場的巨頭之一、通用數控機床領域的老大Fanuc，其全球雇員已超過5000人。德國也不例外：沈老文中提到的DMG集團，即德瑪吉森精機是德國機床工業“做大做強”的代表：2013年德瑪吉森在冊員工6497人，較上年增長4%；而通快（Trumpf）在2012~2013財年度的雇員數更達到創紀錄的9925人。德國機床企業的變化還不止于規模的膨脹，還有產品線及業務多元化，包括沈老提到的全壽命制造業服務。可以說，今天的德國機床工業正以多元化的業務結構取代悠久的“專精”傳統。

　　“大而全”企業的這種競爭力和吸引力，根源于數控技術本身的特點。對信息技術的高強度應用，使科學知識在數控機床開發中變得日益重要，產品開發的系統性特征也不斷增強。此時，雖然傳統的技術經驗仍然是成功開發機床系統的必要條件；但系統開發要求企業將機床、自動傳導設備和控制技術、甚至機器人等各方面進行整合，其中的技術密集度與資本密集度足以阻擋大多數“專精型”中小企業獲得核心能力，這種進入壁壘在柔性制造系統等高端市場尤其明顯。

　　這種趨勢強化了大企業、尤其是“大而全”企業的優勢：多元產品線能夠提供更多的系統集成機會，而產能優勢與多元產品線的結合有力地保障了系統開發所必須的資本投入。特別是對于機床工具這類經濟周期敏感度高的行業來說，行情下行階段的投資需求甚至大于上行階段。所有這些因素都構成了產業集中、大企業擴張的動力。

　　發達國家跨國公司的不斷擴張，加大了技術后進企業的追趕難度。在這種情況下，“規模大和多元化不是善于技術和競爭游戲的結果，而是進入競爭的先決條件。”這意味著在中國機床工業全力向高端產品領域轉型升級的過程中，“大而全”企業的資本優勢將更為明顯，而他們在攻關中低端產品時的組織經驗和技術準備也將為轉型升級奠定必要的組織基礎與知識基礎。

　　因此，無論是從技術開發和產業追趕的角度來看，大企業都將在機床工業轉型升級的過程中扮演重要的、具有決定性意義的角色。（這里的一個例外是我國臺灣地區的機床工業發展歷程，從目前資料來看確實是以中小企業為主的，但筆者并不認為臺灣是大陸機床工業轉型升級可參照的樣本：其中不僅存在產業體量的差別，而且從全球出口市場來看，臺灣和大陸機床均處于整個行業的中低檔。）但是，成功的轉型升級不可能依靠龍頭企業獨自完成，決定性意義也不是從天上掉下來的，而必須有某些外部條件的支持與配合才能實現。

　　——本土企業一視同仁。一切強大都是從弱小成長起來的，只要道路是正確的。我們強調大企業在機床工業轉型升級過程中的關鍵作用，并不是否定中小企業對產業發展的意義。這種意義不僅包括就業、產出、稅收等直接產出，更包括中小企業為整個產業發展儲備的產品門類和技術路徑。如果我們忽視了中小企業的上述作用，而以“大而全”為目的地去“攢”集團、甚至壓制中小企業發展，就有可能重蹈上世紀90年代“攢”集團的覆轍：無論如何捆綁，舢板都搭不成航母。

　　——公共研發機構的科技支持。數控技術進步造成的技術壁壘使公共研發支持成為機床工業創新發展的必需，在這一問題上，無論是美國國家制造科學中心、德國Fraun鄄hofer學會下屬的機床研究所，還是臺灣的工研院機械與系統研究所都表現得很是充分。正如沈老所言，堅定的“問題導向”是這類公共研發機構發揮作用的必要條件。如果沒有這類公共機構，而將公共研發資助直接投資于企業，不僅會不可避免地遭遇“擴散難”的問題、導致研發資金“公用”與“私用”的質疑，并很有可能對受資助企業的自有研發資金產生擠出效應。所有這些都不利于激勵全行業范圍內的開發投入。

　　——生產者與用戶的密切溝通。“吃透用戶工藝”，這是沈老文章中特別提到的機床工業的優良傳統，也是戰后日本和德國機床工業振興的要訣。在工業實踐中，這種溝通能夠形成實質上的市場保護屏障，成為阻隔國外公司的防御工具。但在市場化進程中，國內機床企業普遍處于分散競爭狀態，而用戶企業要么是可以自由選擇國外產品的競爭性企業，要么是占據壟斷地位的國家重大工程業主，這都不利于機床企業與用戶建立共同學習、平等對話的長期合作機制，無形之中使產品開發成了機床企業的“獨角戲”，并進而暴露了可靠性不足的缺陷。

　　上述補充條件難免掛一漏萬。但顯而易見的是，這幾方面外部條件都不可能依靠完全的市場機制得以實現，而必須有政府的頂層設計與制度安排。或許，在機床工業轉型升級的過程中，有效的政府政策比大企業本身更加重要：畢竟從技術積累、資金實力和品牌價值來看，中國大企業都遠遠遜色于Fanuc、DMG等國際同行；在這種情況下，如果沒有強有力的政策引導與外部支持，大衛是打不過歌利亞的。