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  編者語：彈指一揮間，中國醫(yī)藥流通領域已經從手工作業(yè)進入自動化操作時代。11月29日，九州通集團再次給國內醫(yī)藥物流業(yè)增添了一抹亮色：其投資興建的北京現代醫(yī)藥物流中心實現了藥品入庫、存儲、揀選、配送的全自動化作業(yè)，在醫(yī)藥物流存儲容量、日吞吐能力、訂單處理速度和出貨準確率方面都有較大提升。

   藥品的可獲得性是衡量一個國家醫(yī)療保障體系的重要指標。在我國推行醫(yī)療保險廣覆蓋的大背景下，人們在關注醫(yī)藥商品流的時候似乎并沒有更多地關注到醫(yī)藥物流的契合度。事實上，如果沒有醫(yī)藥物流近十年的快速發(fā)展，藥品的可獲得性恐怕會面臨重重困難。　

　　11月29日，九州通集團再次給國內醫(yī)藥物流業(yè)增添了一抹亮色：其投資興建的北京現代醫(yī)藥物流中心實現了藥品入庫、存儲、揀選、配送的全自動化作業(yè)，在醫(yī)藥物流存儲容量、日吞吐能力、訂單處理速度和出貨準確率方面都有較大提升。

   彈指一揮間，中國醫(yī)藥流通領域已經從手工作業(yè)進入自動化操作時代。

政策引導 醫(yī)藥物流迅速崛起

　　1999年，原國家經貿委下發(fā)了《深化醫(yī)藥流通體制改革的指導意見》。《意見》指出，國家計劃用5年左右的時間，扶持建立5至10個面向國內外市場、年流通銷售額達到50億元左右的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團；建立40個左右面向國內市場或國內區(qū)域性市場，年流通銷售額達到20億元左右的大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團。當時，中國還在為加入WTO做著各種準備工作，醫(yī)藥流通企業(yè)多、小、散、亂，手工記賬、人工搬運是最常見的作業(yè)方式。2002年，中國醫(yī)藥集團總公司、北京醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥股份、廣州醫(yī)藥股份等10個醫(yī)藥物流項目獲得了原國家經貿委批準的四期國債貼息貸款，政策導向和資金輸血使醫(yī)藥物流建設迅速升溫。隨后，國藥控股、北京醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥股份、海王銀河、九州通等一批龍頭企業(yè)脫穎而出，區(qū)域性的醫(yī)藥流通體系逐漸成熟，全國性的網絡整合悄然開始。

　　2000年，陳濟生走馬上任北藥股份總經理。當時北藥股份的經營形勢并不樂觀：一方面是消費者抱怨藥品價格虛高；另一方面是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)利潤微薄難以維持生計。陳濟生認為，其根本原因在于陳舊的流通體制。過去的醫(yī)藥流通過程就是簡單的儲藏和運輸，企業(yè)主要依靠手工記賬和搬運箱子等重體力勞動完成，效率低、成本高。僅以藥物流通過程的儲藏保管環(huán)節(jié)為例，藥廠設有倉庫，各個環(huán)節(jié)的醫(yī)藥流通企業(yè)也有倉庫，醫(yī)院有藥房，急診室和住院區(qū)也分別有藥房……因為藥品種類繁多，需求具有突發(fā)性，為了保證及時可靠的藥品供應，必須設置這些重疊的機構，也要承受高昂的成本。

　　計劃經濟體制下，我國從建國初期一直延用統(tǒng)購統(tǒng)銷的藥品流通模式。自上世紀80年代改革開放以后引入市場經濟，計劃經濟逐漸退出歷史的舞臺。而醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)由于放開較晚，直到上世紀90年代末，大部分企業(yè)仍然在沿用計劃經濟下的運營模式，藥品進入市場的流程是從生產工廠的倉庫到批發(fā)企業(yè)的倉庫，賣給藥店的時候，藥店還設有一個庫房，然后再拿出其中的部分藥品上柜銷售。醫(yī)院也是一樣，也設有自己的庫房，而且隨著藥品種類的增多，需求變大，庫房建得越來越大。經過這樣一個流程，藥品從出廠到消費者手中，環(huán)節(jié)多，流通時間很長，流通費用昂貴，同時也產生了大量不必要的重復性勞動。“國內外醫(yī)藥流通業(yè)的利潤點完全不同。國內是靠分銷差價賺錢，而國外是靠為上下游提供的配送服務掙錢。”對比中外經營理念，陳濟生決心要改一改。經過一年半的調研論證，2002年，北藥股份投資4000萬元，與西門子德國泰克合作，建立了全國醫(yī)藥行業(yè)第一家物流配送中心。

　　就在同一時間，上藥股份也準備投入巨資建立全國最大的醫(yī)藥物流中心，但是該項目從立項之日起，就深陷爭論的漩渦。爭論的焦點是物流現代化帶來的富余人員的安置問題和全國醫(yī)藥物流中心重復建設引發(fā)的價格競爭問題。

　　 一方面，按照上藥股份的預期，新的物流中心建成之后，以前分散于上海市區(qū)的９個倉庫的業(yè)務都將集中到物流中心進行操作，然而由于分布在９個倉庫的800多名工作人員都是單位有正式編制的員工，一旦啟用現代化物流配送中心之后，他們中間將有一大批人要下崗失業(yè)。而且，現代化的物流中心需要相應的人才匹配，從前的很多工作人員不適合新的崗位。

　　另一方面，從2000年開始全國的醫(yī)藥物流中心紛紛上馬，到2003年已經出現了重復建設的苗頭，僅在上海地區(qū)，與上藥物流中心構成直接競爭的就有重慶太極集團聯合旗下桐君閣與西南藥業(yè)共同投資組建的“桐君閣上海醫(yī)藥”，國藥控股和九州通的物流中心。當時，上海地區(qū)的醫(yī)藥市場份額僅為150億元，按照設計吞吐量，上藥的物流配送中心基本上可以承擔全部的銷售配送規(guī)模，而且配送范圍可以覆蓋到整個華東地區(qū)。

　　中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會副會長朱長浩評價，上世紀90年代末，醫(yī)藥商業(yè)剛剛擺脫計劃經濟四級批發(fā)的束縛，對物流的概念還比較陌生，但是在降低流通成本的認識下，醫(yī)藥物流在全國遍地開花，開始出現過熱現象，但是從醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)發(fā)展來看，醫(yī)藥物流是一場全新的革命。

　　“醫(yī)藥物流的核心就是改變了原來計劃經濟體制下每個企業(yè)為自主經營進行倉儲的模式，醫(yī)藥商業(yè)開始走集約化、規(guī)模化的道路，通過搭建物流服務平臺，最大限度地提高商品流通效率，降低成本。”中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會常務副會長于明德說。

模式變化 流通效率大幅提高

　　2003年以后，一些媒體開始用“虛火”和“高燒”等激烈的字眼來描述醫(yī)藥物流的過度投資。但是，九州通集團營銷總監(jiān)、醫(yī)藥商業(yè)資深人士牛正乾談起這一段歷史卻有不同的認識。他說，醫(yī)藥物流的投資熱首先是各路資本看好這個領域，這對企業(yè)來說，是一個很好的投資機會，只是不應該一哄而上，浪費社會成本。公開資料顯示，2003年前后，全國醫(yī)藥流通企業(yè)的平均費用率將近１１％，行業(yè)內部計劃用５年時間把這個數字降到６％。因此，醫(yī)藥物流成了企業(yè)降低費用率的必然選擇。

　　事實上，醫(yī)藥物流中心的建立已經賦予了中國醫(yī)藥流通領域嶄新的面貌。據北藥股份宣傳部負責人介紹，該公司醫(yī)藥物流配送中心投入使用后，新的管理系統(tǒng)處理萬筆訂單的時間由過去的22小時降為兩個小時，人工成本降低了30％，配送速度快了一倍，準確率提高到了99．8％。北藥股份的物流中心也得到了醫(yī)院的認可，借助該公司的快速配送服務，一些醫(yī)院開始撤銷藥房或降低庫存。朱長浩表示，醫(yī)藥物流絕不等同于倉儲運輸，而是供應鏈的概念。在打造這個供應鏈的過程中，要與GSP和信息化有機結合。醫(yī)藥物流的核心技術包括自動分揀、自動配貨等，人工處于輔助地位，在出貨環(huán)節(jié)通過電腦控制能夠減少差錯，大幅度提高效率。 正是由于大型醫(yī)藥物流中心的興起，覆蓋全國的醫(yī)藥流通體系才逐漸形成。

　　據國藥控股副總經理陳彪介紹，國藥控股目前在上海、北京、廣州、天津建有四大區(qū)域物流中心，14個區(qū)域配送中心，并將要合作建立50個分撥中心，現代化的倉庫面積有12萬平方米，有120輛運輸車輛，每一個物流中心的承運商都要有30～50家，公司網絡覆蓋全國40個一級城市、100個二級城市，服務于2000家商業(yè)客戶，5000家醫(yī)藥診所。

　　借助現代化的物流系統(tǒng)，北藥股份開始拓展市場。據其宣傳部負責人介紹，從2003年開始，北醫(yī)股份旗下的醫(yī)保全新開始對京郊農村市場進行開拓，他們一方面與當地醫(yī)藥企業(yè)合作建立店中店，另一方面與當地農民合作建立賣藥網點。僅半年時間，300多個網點的村鎮(zhèn)銷售網絡就建立起來，并且當年就有了二三百萬元的銷售收入。2007年，北京率先在社區(qū)醫(yī)療機構實行“零差價”售藥，北藥股份憑借一流的硬件設施和科學的管理在競標中脫穎而出，被選為配送商。

　　伴隨現代醫(yī)藥物流的興起，一種“快批快配”的經營模式受到市場的歡迎。山東海王銀河就是這一模式的代表。海王銀河針對濰坊當地醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)“多、小、散、亂”的現象，憑借自己的物流配送優(yōu)勢向社會承諾：48小時送貨上門。海王銀河不僅迅速占領了本市的終端市場，并且在省內形成了完善的物流配送網絡。據悉，海王銀河最近又拿到了濰坊市醫(yī)院藥房托管的“大單”。

　　中國醫(yī)藥物流的蓬勃發(fā)展，不僅大大提升了中國醫(yī)藥商業(yè)的整體素質，而且使藥品供應網絡更加完善，有效改變了農村和偏遠地區(qū)藥品供應狀況。而且，隨著企業(yè)的不斷成熟，物流中心過熱的投資也開始轉向理性發(fā)展。