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　　近日，關于富士康和蘋果公司疑似分道揚鑣的討論甚囂塵上，外界紛紛猜測，這對昔日的搭檔正逐漸擺脫對方，各自發(fā)展。作為蘋果公司在華最大的代工商，富士康近年來更是頻頻采取行動，進行產(chǎn)業(yè)升級。一心求改變的富士康真能脫下舊衣?lián)Q新裝嗎？

　　轉(zhuǎn)型第一步：機器人代替工人

　　富士康的轉(zhuǎn)型問題可能要從發(fā)生于2010年的“13連跳”事件說起。當時，多名富士康員工因不堪高強度勞動、低下薪資待遇而跳樓，慘案背后，人們分析罪魁禍首是富士康的發(fā)展經(jīng)營模式。富士康作為世界一流的代工廠，雖然名號上風光無限，但是其產(chǎn)業(yè)發(fā)展處在生產(chǎn)鏈最底端卻也是不爭的事實。

　　富士康處在了生產(chǎn)鏈的下游，而上游的研發(fā)卻很少參與，加上要維持低成本，生產(chǎn)壓力轉(zhuǎn)嫁到工人身上，久而久之，富士康便成了“搬運工”、“血汗工廠”，于是輿論開始對富士康的發(fā)展模式進行反思。

　　去年開始，陸續(xù)有報道稱，富士康將引進機器人代替工人。管理咨詢專家劉步塵在接受記者采訪時表示，這對富士康的轉(zhuǎn)型十分重要。雖然購置機器人成本不菲，但是就長遠來看，卻是節(jié)約生產(chǎn)成本。同時，有分析人士表示，富士康也希望借此拿掉“血汗工廠”的帽子。

　　轉(zhuǎn)型第二步：“萬馬奔騰”戰(zhàn)略

　　除了經(jīng)營模式上的改變計劃，富士康也很快意識到自身發(fā)展的局限，不過他首先將目光投向了電子商品零售。2010年7月，萬馬奔騰商貿(mào)有限公司（以下簡稱：萬馬奔騰）成立，富士康科技集團CEO郭臺銘甚至意氣風發(fā)地提出：“5年開一萬家萬馬奔騰電器超市！”然而，事實卻遠非如此，萬馬奔騰并沒有真正“奔騰”起來。

　　截至2011年底，萬馬奔騰門店在全國最多的時候也僅開出280多家，此前至少20家店面因虧損嚴重而關閉。有分析稱，萬馬奔騰戰(zhàn)略幾近失敗。對此，劉步塵表示，富士康的“萬馬奔騰”戰(zhàn)略實屬本末倒置。

　　他表示，富士康當時的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略并沒有抓住正確的突破點，富士康希望先建立好銷售通路，而后再向建立好的銷售渠道輸送產(chǎn)品。劉步塵認為，好的產(chǎn)品才有好的銷售通路，而有了好的產(chǎn)品之后，銷售通路其實不需要自己來造，好產(chǎn)品會迅速被市場認可。

　　轉(zhuǎn)型第三步：成品戰(zhàn)略

　　隨后，富士康的轉(zhuǎn)型焦點便集中在擺脫僅僅代工的角色，實施成品戰(zhàn)略。富士康開始積極尋求與科技公司的合作研發(fā)，以此拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

　　今年7月，有報道稱富士康與Mozilla合作推出的基于FirefoxOS系統(tǒng)的平板電腦即將面世。據(jù)稱，此款平板電腦的原型機則是由富士康進行研發(fā)。Mozilla全球移動設備高級副總裁宮力在接受記者采訪時解釋稱，富士康想做的不再是照著別人給的設計制造出產(chǎn)品的工作，而是提供幾乎是成品的產(chǎn)品。

　　他估計富士康現(xiàn)在的生產(chǎn)模式是，90%的開發(fā)的工作量都由富士康做好，外觀、顏色等簡單的定制由品牌公司來決定，而這也是Mozilla選擇富士康作為合作對象的因素之一。宮力稱，富士康提供了良好的供應鏈，他不同于組件商，組件商可能只是提供芯片等零部件，并出不了完整的機子。而另一方面，品牌商要研發(fā)一個機子周期也會比較長，投入也會比較大。他打比方說：“富士康幫你把菜準備好，你來炒一下就能出鍋。”這樣的一種合作模式減少了品牌商前期的投入，縮短了產(chǎn)品從有需求到上市的周期。

　　轉(zhuǎn)型第四步：擴大業(yè)務

　　劉步塵還認為，蘋果將部分訂單轉(zhuǎn)移給其他代工廠之后，富士康所面臨的發(fā)展前景愈發(fā)嚴峻。雖然富士康現(xiàn)在也接受索尼、夏普等品牌的電子產(chǎn)品代工，但是這并不能彌補蘋果疏遠富士康之后帶來的經(jīng)濟損失，畢竟富士康營收的很大一部分來自給蘋果的代工。富士康暫時不會，也不能與蘋果分道揚鑣。

　　不過富士康還是考慮到了風險的規(guī)避，除了上面談到的縱向的產(chǎn)業(yè)升級，富士康也開始了橫向的產(chǎn)業(yè)領域拓寬。有報道稱，富士康已經(jīng)在電視機生產(chǎn)制造業(yè)邁開腳步，與此同時，據(jù)國外媒體報道，《華爾街日報》從消息人士處獲悉，富士康已經(jīng)向臺灣信息監(jiān)管委員會（NCC）申請4G網(wǎng)絡頻段，對此《華爾街日報》則稱，“富士康想要做運營商”。

　　轉(zhuǎn)型第五步猜想：“瘦身”？

　　從另一方面，劉步塵指出，富士康的轉(zhuǎn)型除了在產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)領域、技術層面的革新，還要對其巨大的生產(chǎn)規(guī)模進行“瘦身”。他表示之前“富士康的步子邁得太大了，工廠過多，過于自信。”

　　他指出，富士康在內(nèi)地頻頻建廠，足跡甚至到達中國二、三線城市。有些當?shù)卣粗馗皇靠祹淼膶ν饨?jīng)濟增長，甚至無償劃地供其建造廠房。然而隨著美國制造業(yè)振興，蘋果轉(zhuǎn)移訂單等因素的影響，加之富士康對蘋果代工依賴度較高，富士康產(chǎn)能過剩的弊端凸顯。劉步塵建議說，“富士康內(nèi)地工廠該關的就應該關，至少要去掉約30%的產(chǎn)能。”

　　轉(zhuǎn)型思考：自主品牌為何“難產(chǎn)”

　　然而，富士康所做的一切努力似乎都朝著一個目標——自主品牌。近幾年來，不斷有消息放出，富士康要推出自主品牌。從自主研發(fā)平板電腦，到自主研發(fā)的手表，再到推出廉價的智能手機，富士康一直努力給世人展示一個“自主”的形象，然而卻不見“品牌”的蹤影。究其原因大體有兩個：其一，能力、技術不夠，研發(fā)困難；其二，依賴合作伙伴，“自主”非真正自主。

　　劉步塵告訴記者，富士康近幾年的自主品牌戰(zhàn)略幾乎處于停滯狀態(tài)，而這樣的停滯主要是研發(fā)能力不足造成的。雖然富士康加雇了千名工程師配合產(chǎn)品、技術的研發(fā)，但是就目前來看，富士康的研發(fā)能力、技術上的突破創(chuàng)新仍然不足。畢竟富士康的主業(yè)、強項是代工，一時間難以向研發(fā)的角色轉(zhuǎn)變，更何況產(chǎn)品的研發(fā)并非易事，因此自主品牌戰(zhàn)略遲遲不見成效。

　　而富士康多次對外宣稱的自主產(chǎn)品，在一定程度上都是與其他公司合作推出。富士康可能完成了99%的工作，只有1%需要合作方提供。例如富士康和Mozilla合作推出的平板電腦，原型機由富士康研發(fā)，但是操作系統(tǒng)卻是火狐提供。也就是這1%暴露了富士康的“不完全式自主”。

　　劉步塵向記者解釋道，富士康現(xiàn)在是“兩條腿走路，一只粗一只細。”粗的是代工，細的是品牌。富士康要想達到一個合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式，就必須讓兩條腿一樣粗。然而，該目標的實現(xiàn)卻也非一蹴而就，劉步塵預測，富士康可能要花5到7年才能真正實現(xiàn)。

　　由此可見，富士康的轉(zhuǎn)型之路走的并不輕松，從革新經(jīng)營模式，到自造銷售渠道，再到如今的自主研發(fā)，富士康在諸多嘗試與摸索中艱難進行產(chǎn)業(yè)升級。面對蘋果的越發(fā)“冷淡”，富士康無疑是在給自己鋪設后路，而這條路到底鋪的怎么樣，又通向哪里？對富士康來說，企業(yè)轉(zhuǎn)型無疑長路漫漫。