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　　美國艾默生（Emerson）公司，成立于1890年，早年與世界多數制造型企業一樣，只是一家從事電機和風扇生產的區域性制造商，經過123年的轉型升級，已進化為一家國際化、創新型產品及解決方案的提供商，擁有過程管理、網絡能源、工業自動化、環境優化技術和商住解決方案5大業務平臺，業務范圍遍及150多個國家，2012財年全球銷售額達到244億美元。  

　　至少從財務的角度，艾默生做到了“基業常青”：其每股紅利持續56年保持增長，是少數獲得50年以上的紅利增長的上市公司。那么，公司是如何在投資未來與當前業績之間保持平衡的？其五大業務平臺的戰略是如何進行通盤統籌、資源協同的？全球制造業自動化浪潮洶涌澎湃，公司又如何進行布局調整？艾默生全球總裁兼首席運營官孟瑟先生（Edward L· Monser）分享了他的經驗。 　 

　　自動化革命  

　　我們發展及采用自動化設備基于三大理由：安全，質量，成本更合理

　　就目前情況來看，工業自動化對全球制造業的影響如何呢？蒙塞先生表示，中國的產業結構正經歷一個重大的改變，其影響已深刻體現在B2B商務領域，中級市場競爭日益加劇。從先進的數據中心到綠色建筑，從高速鐵路系統到智能電網，B2B企業需要改變策略，以適應產業變化帶來的巨大挑戰，更多地開發適合本地市場需要的解決方案和技術支持。

　　艾默生剛開始在中國開展業務的時候，以生產勞動密集的產品為主，其后一步步地轉型，現在在工廠的制造過程中，越來越多采用最先進的自動化設備。我們發展及采用自動化設備基于三大理由：安全考慮，需確保所有生產過程對工人是無危險的；質量，客戶需求在不斷提高，精加工能夠提升產品品質；成本更合理化，發展自動化有助于提高生產效率，有效控制成本。  

　　高自動化也推動了制造業向高端發展，對高技能勞動力有更多需求，反過來高技能勞動力也增加了生產制造行業的價值。在中國，工廠自動化的大力推廣反映了中國經濟的不斷成長及走向成熟。以艾默生為例，在中國發展技術，實行“在中國，為中國”的策略，為中國市場提供設計、采購、生產和服務于中國市場的解決方案，以求持續取勝于中國市場。

　　現在中國制造業都在擔心自動化發展會使中國的優勢喪失，但孟瑟先生認為，自動化的發展，并不會削弱中國制造業的優勢，艾默生十分重視在中國的制造業務。  

　　今天，我們所用的策略是一種“區域策略”，而不是“出口商策略”。在美國賣的產品，我們在美國生產，在歐洲和亞洲同樣如此。艾默生根植于基礎設施建設的市場，我們的核心的業務、客戶在哪里，供應商在哪里，我們就必須在那里，離客戶近，便于了解他們的具體需求，并根據其需求變化能快速地反應。同時，“區域策略”要獲得當地政府的支持：政府需要創造工作機會，我們在中國的工廠為本土市場甚至全球市場創造、設計、生產產品，當地政府是大力支持的。

　　作為工業自動化設施的供應商，自動化浪潮中哪些技術環節是核心節點、至關重要？目前，哪些國家已經占據了先機？針對這些孟瑟先生表達了自己的看法，在自動化生產中，生產過程出現中斷會給企業造成很大的損失。例如在艾默生所屬業務網絡能源和過程管理的項目中，我們的客戶分別來自數據中心以及煉油廠等，一旦運營或生產過程出現中斷，給客戶產生的損失是極其高昂的。所以對于應用自動化的企業而言，重要的是可靠性、準時性，需要預測什么地方可能會中斷，判斷中斷會來自哪里，是機器內部還是外部。因而艾默生通過創建數據管理系統，以及過程控制來幫助客戶實時診斷自動化作業，確保自動化生產的可靠性，為客戶創造價值。

　　在我看來，歐洲尤其德國在自動化方面的戰略、設計是最先進的，我個人對他們的持續性生產的概念及技術十分佩服；此外日本和美國在自動化方面也走在前沿。根據個人觀察，目前在中國本土企業的工廠中，很多的自動化設備來源于德國、日本和美國。我相信隨著中國自動化的不斷發展，在未來，中國本土企業也會出現創新的自動化設備。

　　逆周期操作

　　每當經濟增長放緩，增加在技術和產品上的創新支出，發展新市場和新分銷體系，經濟好轉時取得業績的騰飛。

　　一個多世紀的時間中，艾默生所從事的業務已經發生根本性的改變，艾默生是如何成功推進自身進化的？獲取轉型升級的能力秘訣又是什么呢？孟瑟先生說艾默生自己的策略是，我們從生產零部件開始，到為客戶提供定制化的解決方案。當你提供定制化產品時，客戶與其他同行生產的同類產品做比較，你幾乎總會把商品推到一個由價格決定成敗的地步，這種經營行得通，但是會非常困難。

　　至少在過去的15年，我們已不僅生產、提供零部件，也為客戶提供解決方案。如果客戶說，準備提高燃料的利用率以提升其燃燒效率，你可以說，“想買一個變送器嗎？我們有一個非常好的變送器。”但也能展開不同的討論，我們會傾向于告訴客戶：“艾默生將能降低你的能源成本。”這是艾默生最重要的一次轉變，我們仍然繼續在朝這個方向上努力。

　　如果一家公司，只提供組件而不能挖掘其潛在的可能，未來的機會非常渺茫。即使你很難一夜之間從生產組件轉變到提供解決方案，至少要堅持正確方向并不斷推進，與客戶聯系得更緊密，使自己成為他們未來企業業務戰略的一部分。為此，艾默生除了生產產品外，更是配備了大量工程人員，不斷地進行產品方案的創新，為客戶設計解決方案，不斷地積累自己的經驗以形成競爭優勢。但是，這一切都需要時間，一步步完成。

　　對于艾默生投資未來與當前業績之間的平衡問題，孟瑟先生表示，五大業務平臺各自有著自己的經濟周期，當整體經濟周期上下波動時，會有不同的表現，從經濟的角度來看，我們的財務表現會更加穩定，我們可以在低迷的時候投資，在好轉的時候展望。五大業務在結構上是相互獨立、相互支持的，在不同的經濟周期，有些做得好，有些在放緩，我們總是可以從發展較好的業務里拿出資金用來調整放緩的業務。

　　值得一提的是，艾默生會利用經濟低迷的時候加大產品研發投入，研究、設計、開發更多的產品，在市場好轉時，我們會對市場的上升的需求準備得十分充足。所以，一般情況下，每當經濟增長放緩，我們增加在技術創新和新產品上的支出，發展新市場和新的分銷體系，然后在經濟好轉的時候，我們會取得業績的騰飛。

　　如果你縱觀艾默生的歷史，通常情況下，隨著經濟開始回暖，我們會實現跳躍式發展，因為我們已經完成一些艱難的工作，也許是投資。要做到這一點，你必須不斷地調整經營結構和產品組合。所以，要看準時機，在低迷時期挖掘自身的優勢。
 
　　并購的秘訣

　　最重要的是必須尊重并購企業的文化，并以此作為調整自己公司文化的最好機會

　　在談到當艾默生集團整體利益與五大業務平臺的戰略可能會發生沖突，如何進行通盤統籌，進行資源協同時，

　　孟瑟先生說，艾默生在集團層面構建了“首席執行官辦公室”（Office of the Chief Executive），由公司高級管理層的六個核心領導成員組成：董事長兼首席執行官、總裁兼首席運營官、高級副總裁兼首席財務官、高級執行副總裁、執行副總裁、副董事長。每一年，六人都會形成一個整體戰略計劃，以把握全公司方向，同時，每個人都有一個自己的規劃，然后會將自己的看法和計劃傳遞到每一個業務單元和地區。

　　同時，根據不同的目標客戶，五大業務平臺有7名業務領導人，他們類似所在業務的首席執行官，負責策略制定，尋求每一個業務平臺的發展機會。作為總裁兼首席運營官，我的基本職責是在內部更合理地分配資源，所以，我會和7名業務領導人一起工作。舉例來說，他們不用征求意見就有權決定200萬美元以內的支出項目，我本人的權限是500萬美元以內。在大公司，不繁瑣不遲緩、放權給業務領導人非常重要。

　　在工作中，我所學到的是凡事要有周期可循。例如，艾默生的預算通常在每年五月制定，如果你有一個新的想法或是新的發現，需要在五月的預算決定前就說明，如果在五月后提出，其它團隊肯定會不滿意。所以理解并尊重這些周期點，你就會與其它部門的步調一致，使得大家有時間對新建議提出反饋或做出決定。 　 

　　另外，孟瑟先生還分享了艾默生進行并購的經驗。我認為最重要的是必須尊重并購企業的文化，并以此作為調整自己公司文化的最好機會。例如，在2001 年我們收購了華為擁有的安圣電氣。安圣公司擁有不同的企業文化、不同的決策者、不同的速度和風格，很多人擔心艾默生會斷送該項業務，但最終我們成功發展了令人印象深刻的電源業務。  

　　我們能夠在驅動業務創新的過程中快速學習，嘗試著變得完美。無論我們收購的是何種業務，都會尊重其文化，與他們分享成功的經驗及失敗的教訓。很多時候，被收購的公司很高興加入艾默生，因為他們也學到了某些東西，不斷成長，變得更加成熟。如果你對新并購的公司充滿敬意，它會發展更好，如果你排斥它，雙方最終可能都會處在麻煩之中。所以，互相尊重、學習、虛心汲取彼此經驗教訓以共同成長，這是我們從每一次并購中學到的。

　　嚴守紀律性  

　　在見到孟瑟（Edward L·Monser）之前，個人對于艾默生的了解主要來自其前任CEO查爾斯·奈特（Charles Knight）所著的《艾默生管理》（Performance Without Compromise）一書。奈特曾被拯救過IBM的郭士納（Louis Gerstner）譽為“20多年來美國最大的CEO”，在那本書中，他優雅細致地對一個歷經時間檢驗的復雜管理系統進行了簡明直接的描述。

　　艾默生一直奉行著自己獨有的管理哲學：管理不只是一種實踐或者職業，而且是一個過程——一系列可以設計和優化的步驟，從而在長時間實現良好的業績。公司奉行這樣的格言：“計劃不是完美無缺的， 所以我們每年都進行計劃”，并形成為了一整套“管理過程”的方法論。  

　　查爾斯·奈特甚至不加修飾地說道：艾默生持續的高績效是計劃出來的，其過程并不復雜，訣竅在于有嚴格的紀律使其月復月、季復季、年復年，不斷延 續，對于計劃和控制矢志不移的奉行。在奈特時代，CEO有超過一半時間用于計劃，COO和其他高層管理更多地投入到控制周期中去，這正是孟瑟的核心工作， 他負責公司日常業務運營，領導公司利潤分析以及其他戰略計劃過程。 　 

　　仿佛與公司嚴謹的紀律制度相對應，孟瑟個人語言風格“一板一眼”，條分縷析，少有冗言贅句，也沒有過多的修飾言辭。孟瑟非常坦誠地披露自己的財 務權限是500萬美元，同時，他細致地談論“首席執行官辦公室”（Office of the Chief Executive，OCE）人員構成、分工以及自己的工作流程，部分詮釋了艾默生“管理過程”的運作。

　　或許源于嚴密的計劃性，在長達半個多世紀的世界里，艾默生的財務表現仿佛熨平了經濟周期的波動、行業興衰的起伏，穩步向上。然而，吊詭之處在 于，艾默生的視野又未被短期的財務追求所遮蔽，孟瑟說，OCE中有高管負責前瞻未來，“那是個非常的家伙，經常會挑戰我們既有的觀點”。

　　更重要的一個原因可能在于，艾默生CEO及高管團隊的高度穩定性，他們有足夠的時間以及忠誠為公司去計劃未來。在過去59年中，這家銷售額超過 200億美元的全球500強公司只有3位CEO。查爾斯·奈特的繼承人、現任董事長、首席執行官范大為（David Farr）2000年10月上任，至今在位。孟瑟自 2001年11月起擔任首席運營官并于 2010 年 10 月又兼任總裁，也已在艾默生最高層任職12年。

　　有趣的是，即便是CEO的遴選過程，艾默生都遵循著“管理過程”的方法：首先，羅列一份未來領導者管理公司必備素質的清單；然后，人力資源部門 提供所有關鍵管理人員詳盡的信息，通過專門設計的測評選出4位候選人；其后數年，通過非正式談話、正式測評和觀察工作現場實際表現等方式，奈特密切關注候 選人的進展，并與董事會以及智囊團就人選進行討論，最終確定范大為勝出。