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　　來到美國，聽一堂GE董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特的課程，參加兩周的GE學習班，對于中國大型央企的一把手來說同樣充滿誘惑。

　　原中國航空集團公司總經理孔棟、中國鋁業公司總經理熊維平就曾經當面向伊梅爾特發問：韋爾奇已經把GE王國帶上了一個巔峰，你將如何繼續發展呢？GE從金融危機中得到了哪些啟發？在發展戰略和產業結構上做了哪些調整？

　　“‘人們需要什么，我們就去發明什么’，愛迪生的話告訴我們GE的生命線還在于實體經濟中不斷地發明創新。”熊維平曾說，伊梅爾特的回答，以及GE從金融轉向實業的實踐經驗，讓他頗受啟發。

　　“GE在中國企業界非常有影響力，我們經常會為國有企業合作伙伴提供高層領導力和戰略培訓，這是在與國有企業打交道時，別家所不具備的優勢”，GE大中華區總裁兼CEO夏智誠坦承。

　　從中國西電到神華集團，從中航工業到中國南車，GE與中國國企合資合作的深度與廣度，讓多數跨國公司難以望其項背。

　　作為全球最大的多元化企業，2011年GE年銷售額達1420億美元，盡管GE在中國的業績為57億美元，只貢獻了4%，但伊梅爾特堅信GE在中國大戲才剛剛開始。“我當年做CEO時只有10億美元，現在已增長了好幾倍。”

　　其實，早在1906年，GE已經與中國開始了貿易往來，相對于亞洲乃至全球其他國家，超大的市場規模決定了GE在中國不可能只局限于銷售產品與技術出口。最近幾年，GE與中國國企的合作已越發聚焦在長線投資之中，這似乎才是GE中國真正的戰略。

　　牽手大塊頭

　　僅在電力領域，與GE在華合作的國企即有一長串名單，其中不乏有國家電網、華電集團、哈爾濱動力設備以及中國西電等大企業。

　　僅在2012年5月就有3則關于GE合資合作的消息曝光。5月7日，GE斥資約5.35億美元獲得中國西電15%的股權，并宣布在中國大陸設立合資公司；5月10日，GE與神華煤制油化工有限公司合資組建通用電氣神華氣化技術有限公司，雙方各持股50%；5月18日，GE與中國一拖集團簽訂合作協議，共同研發節能環保型電動拖拉機。

　　能源是GE的傳統優勢，也是其在中國的發力點。5月，GE稱中國今后十年將投資6000億美元用于完善包括智能電網在內的電力基礎設施，與西電的合作可以提高在中國市場的影響力。

　　“GE在中國，三個最重要的業務就是航空、能源和醫療”，夏智誠稱，近兩年GE在中國的合資企業都集中在航空和能源，未來也將考慮在醫療行業做一些拓展。

　　其實，對照《“十二五”國家戰略性新興產業發展規劃》，節能環保產業、新一代信息技術產業、生物產業、高端裝備制造產業、新材料產業和新能源等七大重點，與GE的聚焦點高度重疊。

　　2008年4月，杰夫·伊梅爾特來到中航工業拜訪其董事長林左鳴時，提出合力加強民用航空電子戰略合作的設想，立刻擊中“靶心”。當時，中航工業高層正在思考如何推動民用航空電子產業化、如何全球化發展。而GE在2007年收購英國Smith之后，主要航空電子業務正是為波音787提供綜合模塊化航空電子平臺。

　　此后，中航工業和GE的跨國戀曲不斷升級，為中國C919大客的研制掀開新一頁，最終于2011年1月聯姻成功，雙方共同組建航空電子合資公司。

　　毫無疑問，本土企業擁有成熟的渠道與市場，但GE相中大國企，似乎并不僅僅是為了獲得市場準入。

　　1974年，GE曾經與法國賽峰集團各持50%入股，合資成立CFM國際公司，在30多年間為航空市場創造了一系列革命性技術與先進發動機，2008年，雙方母公司甚至簽約將50/50合作關系延續到2040年。

　　可見，GE長線運作合資早有先例，也并不止于中國。那么，對于應接不暇的在華合資，GE又如何實現長期雙贏？

　　長線的目的

　　“很多以技術換市場的方式，是著眼于現在，對現有技術進行轉讓，然后獲得市場準入。但是，我們更加面向未來，著眼于新一代技術，并且放眼全球市場”，夏智誠稱。

　　按照GE的規劃，與中航工業13億美元成立合資企業的中短期目標，是為大飛機C919提供新一代航電系統，長遠計劃則是成為全球其他大飛機制造商的供應商。

　　類似邏輯，同樣印證在中國西電與GE合資之中。

　　“十二五”作為智能電網建設的第二階段，使得二次設備前景看佳。中國西電借力GE轉讓的二次設備技術實力，可為迎接國家電網對于一二次設備融合做準備。同時，GE可借道中國西電進入國內輸配電領域的主流廠商之中。

　　從更長看，GE與中國西電同樣意在圖謀國際市場。從2010年開始，中國西電國際化已經進入戰略布局階段，但西電國際董事長楊寶林也曾感慨國際市場開拓兩個難點：一是市場區域過窄，海外市場主要集中在亞洲；二是業務范圍過窄，海外業務主要依靠產品出口的運營模式。與GE聯姻之后，中國西電將很可能引入一次設備進入歐美市場，并提升海外市場收入。

　　作為“利益共同體”，與GE共同進軍國際市場的國企，還有南車和神華。盡管中國是最大的煤氣化市場，但GE與神華的合資卻覬覦開發下一代煤氣化技術，以激活全球潛在市場。

　　不過，GE在中國與西門子、ABB等輸變電設備領域跨國公司相比，已占領先機，但長線投資卻也有難言之隱。

　　“這并不簡單，要有戰略戰術，但最重要的是耐心。”夏智誠說，比如GE與哈爾濱電氣的合作要追溯到2003年，最早從燃機銷售開始合作，之后不斷磨合、適應，直到2009年才建立一家風電合資企業。

　　值得注意的是，在GE長線合資的背后，還暗藏著微妙的競合關系。在中國西電的合作案例中，一度被懷疑的神秘投資者卻是ABB。至于為什么最終中國西電與GE牽手成功，一位不愿具名的內部人士表示，正如GE與中航工業合資抗衡霍尼韋爾一樣，彼此位居“老二”的座次和心態更易穩固關系，同時，這也是改變業態競爭的一種利器。

　　當然，對于GE而言，長線合資并不止于資本，從產品銷售、品牌推廣、技術創新乃至培養人才，GE高層都在強調全球化。

　　2010年，伊梅爾特在訪華時也承諾，未來3年內將投入超過20億美元拓展GE在中國的技術創新中心和建立合資企業。

　　“過去，GE在中國研發中心的重心放在突破基礎技術上；未來，創新中心將根據某一個特定行業開發應用。”夏智誠稱，類似與中國西電的合資企業還計劃做三到四個，未來在航空、能源和醫療三大領域，GE中國都將保持每年20%的增速發展。

　　高端對話

　　夏智誠規模是決定因素

　　媒體：GE在中國布局與投資，與GE在其他亞洲國家的投資相比有什么區別？

　　夏智誠：我們在中國有強大的生產設施、研發中心與合資企業，而在亞洲其他市場很少這么做。比如對東南亞國家更多是銷售產品，而不是一起創造新技術、建立長期伙伴關系。一個很重要的原因是中國市場如此之大，既可以向中國銷售，又可以和中國本土合作伙伴開發新解決方案。規模，是一個決定性因素。

　　媒體：面向中國投資的三大領域中，航空、能源與醫療有什么不同？

　　夏智誠：航空與能源的合資模式非常接近，因為相對都是長周期行業，不僅以技術換市場，也在于長線研發新一代技術，共同拓展國際市場。但醫療行業周期比較短，合資策略完全不一樣，我們可能會與生命技術、生命科學等方面的中國企業合作。當然，我們還是希望能把能源合作伙伴關系做深做透，因為常規天然氣和非常規天然氣的潛力巨大。

　　媒體：在合資之前，中國西電的業績并不理想。如何以10-20年來評估一項合資的風險？

　　夏智誠：合資之前的審批流程、投資分析等等，GE相對于其他跨國公司，有過之而無不及，但流程之外，最重要的還是人際交流與長期打交道的經驗，從CEO到普通員工一層層了解對方內部情況。長遠看，這種評估系統的不同在于，合資企業的領導在前幾年不一定要看重銷售數字，首要是打好基礎，企業定型成熟之后再開始用常規財務績效考核。

　　媒體：如何克服中國國企領導者變更的問題？

　　夏智誠：我覺得，這并不是國有企業獨有的，世界上任何一個公司都有不可預見的領導層變化，包括GE也是如此。所以，更重要的是能夠與合資伙伴建立哲學上、思維上的契合，盡可能降低不可預知的人事變動。與每一個合資企業建立合資關系之前，都有相當長時間的關系維護，不僅僅是CEO與CEO之間，各個層級都有全面接觸，這是最終形成合資企業最重要的基石。