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在中國制造業(yè)全面進(jìn)入結(jié)構(gòu)性調(diào)整的當(dāng)下，工業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)理人正站在前所未有的轉(zhuǎn)折點上。外部市場從高速擴(kuò)張轉(zhuǎn)向高質(zhì)量競爭，行業(yè)格局在新能源、智能化、全球供應(yīng)鏈重構(gòu)的多重力量下重塑，跨國企業(yè)的中國業(yè)務(wù)，也走到了“更本地、更自主、更敏捷”的關(guān)鍵階段。

作為舍弗勒中國區(qū)工業(yè)事業(yè)群的掌舵者，溫豪定在 2023 年年底正式接任事業(yè)群負(fù)責(zé)人。他面對的不僅是一段急需“翻盤”的業(yè)務(wù)周期，更是一個傳統(tǒng)工業(yè)巨頭向“驅(qū)動科技公司”整體轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性命題。風(fēng)電行業(yè)的深度波動、機器人與低空經(jīng)濟(jì)等新賽道的快速興起、氫能等未來產(chǎn)業(yè)的布局窗口，以及舍弗勒過去三十年在中國的積累，都把這位經(jīng)理人推到產(chǎn)業(yè)變革的前線。

從穩(wěn)盤到拓界

實現(xiàn)新的增長躍遷

2023年年底，溫豪定接手舍弗勒中國工業(yè)事業(yè)群的時間點，可以用“四面皆風(fēng)”來形容。風(fēng)電行業(yè)正在經(jīng)歷劇烈價格戰(zhàn)，市場均價下降幅度達(dá)到歷史罕見的水平。作為舍弗勒在中國工業(yè)業(yè)務(wù)中占比相當(dāng)大的板塊，風(fēng)電業(yè)務(wù)不僅營收下滑，更直接牽動整個事業(yè)群的利潤結(jié)構(gòu)。

迎面而來的挑戰(zhàn)，讓溫豪定上任后的第一項任務(wù)極為明確：必須迅速為事業(yè)群找到新的穩(wěn)定錨點。“穩(wěn)”字被溫豪定提及了很多次，但“穩(wěn)”的內(nèi)涵遠(yuǎn)非觀望，而是重新建立的開始。他提出“穩(wěn)風(fēng)電、促軸承、創(chuàng)新品”的九字策略，其中“穩(wěn)風(fēng)電”也并非妥協(xié)，而是要在低價格壓力下維護(hù)住長期建構(gòu)的行業(yè)地位，為未來布局保留空間。

與此同時，事業(yè)群需要另一個增長引擎。第三方行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，在價格競爭加劇的背景下，中國工業(yè)類軸承市場仍保持個位數(shù)增長。溫豪定判斷，只要舍弗勒在供應(yīng)鏈可靠性、交付速度和本地響應(yīng)能力上持續(xù)提升，完全可能跑贏行業(yè)平均增速。因此“促軸承”成為當(dāng)期策略的重心，通過平臺化方法推動汽車、工程機械、機器人、機床等多個行業(yè)的業(yè)務(wù)增長。

舍弗勒不斷在軸承領(lǐng)域開拓創(chuàng)新，滿足各行業(yè)應(yīng)用需求

“創(chuàng)新品”則是戰(zhàn)略的第三根支柱，用以承接未來三至五年的增長。舍弗勒之所以能夠從傳統(tǒng)軸承業(yè)務(wù)跨向新的產(chǎn)業(yè)邊界，其根本邏輯并非來自“閉門造車”，而是建立在一套可驗證、可實施的判斷體系之上：市場趨勢、技術(shù)可達(dá)性與客戶可達(dá)性。溫豪定強調(diào)，任何跨出軸承之外的業(yè)務(wù)選擇，都必須同時滿足這三個前提。

首先是市場趨勢，即產(chǎn)業(yè)是否呈現(xiàn)長期成長性，是否處于中國制造業(yè)結(jié)構(gòu)性機會之中；

其次是技術(shù)可達(dá)性，舍弗勒是否擁有足夠的底層工藝能力和產(chǎn)品平臺，能夠從十二項基礎(chǔ)工藝、八大產(chǎn)品模塊中延伸出新的產(chǎn)品線；

最后是客戶可達(dá)性，也就是企業(yè)是否擁有足夠廣、足夠深的客戶觸達(dá)網(wǎng)絡(luò)，能夠支撐新業(yè)務(wù)在真實應(yīng)用場景中的落地與迭代。

基于這套方法論，舍弗勒中國定義出軸承之外的多條戰(zhàn)略方向：綠氫制備與使用技術(shù)、具身機器人關(guān)節(jié)與執(zhí)行系統(tǒng)、低空飛行器相關(guān)部件、高端醫(yī)療設(shè)備核心部件以及兩輪交通等新興領(lǐng)域。這些行業(yè)乍看分散，但在其背后，都能找到共同的能力來源——既來自企業(yè)深厚的驅(qū)動控制與材料工藝積累，也來自對中國客戶需求變化的敏銳把握。溫總將此歸結(jié)為“在夯實軸承基礎(chǔ)的同時，拓展邊界能力”。

從軸承公司到驅(qū)動科技企業(yè)

在推進(jìn)整體轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中，舍弗勒正從傳統(tǒng)零部件供應(yīng)商向“專注驅(qū)動技術(shù)的科技公司”升級。溫豪定認(rèn)為，這并不是一句品牌口號，而是要系統(tǒng)性地重塑企業(yè)的能力邊界。為了讓團(tuán)隊在戰(zhàn)略方向上形成共識，他將舍弗勒的能力體系拆解為三層底層邏輯：工藝底座、產(chǎn)品模塊與系統(tǒng)能力。

舍弗勒的核心制造工藝如金屬成型、機加工、熱處理、表面處理等，是不斷進(jìn)行新產(chǎn)品拓展的基礎(chǔ)和底層能力

最底層的是企業(yè)百年來打磨出的十二項核心工藝能力，從高溫成型、冷成型、機加工、熱處理、注塑、涂層到繞線、裝配、貼片、封裝、鍵合、3D打印等。這些工藝構(gòu)成了舍弗勒在全球工業(yè)領(lǐng)域得以立足的基石。隨著并購緯湃科技，電驅(qū)與電控能力被補齊，底層能力矩陣實現(xiàn)完整閉環(huán)，也為進(jìn)入更多新興行業(yè)奠定了成套的技術(shù)底座。

在這一底座之上，是能夠靈活組合的“樂高式”產(chǎn)品模塊。舍弗勒不僅擁有軸承、直線模組、電機、減速結(jié)構(gòu)與傳感系統(tǒng)等豐富的產(chǎn)品族群，更關(guān)鍵的是，這些模塊能夠根據(jù)不同客戶需求，以平臺化方式搭建成單元、子系統(tǒng)甚至整套驅(qū)動解決方案。這標(biāo)志著公司開始從“零部件制造”向“系統(tǒng)集成”延伸，而這種延伸背后隱藏著業(yè)務(wù)的巨大擴(kuò)展空間。

第三層則是系統(tǒng)集成能力，也就是能否從執(zhí)行器、電機、電控到傳感的整體維度理解“驅(qū)動”本身。從機器人到新能源汽車，運行邏輯本質(zhì)上都是控制與執(zhí)行的組合。在溫豪定看來，如果仍將自己限定為“軸承公司”，最終只能卷入成本競爭，但如果把自己重新定義為“提供驅(qū)動技術(shù)解決方案的企業(yè)”，競爭維度將完全不同。這套方法論直接支撐了舍弗勒在中國邁向新領(lǐng)域的速度與信心。

本土化三十年后的管理思考

三十年對于一家跨國企業(yè)的中國業(yè)務(wù)而言，是從“試探性布局”走向“戰(zhàn)略主陣地”的跨度。對于舍弗勒來說，這三十年幾乎濃縮了整個中國制造業(yè)的演進(jìn)路徑：從最初依靠進(jìn)口供應(yīng)，到本地化生產(chǎn)，再到建立本地研發(fā)體系、形成本地決策機制，中國市場從企業(yè)外延的增長源，逐步成為推動全球業(yè)務(wù)創(chuàng)新的重要引擎。

南京工廠成功實現(xiàn)風(fēng)電大尺寸軸承的規(guī)模化本地生產(chǎn)，標(biāo)志著舍弗勒在中國本土化布局進(jìn)入更深層次、更系統(tǒng)化的實施階段

作為親歷者，溫豪定將這一變化概括為“三個本地化”：研發(fā)本地化、制造本地化、供應(yīng)鏈本地化。

這三個關(guān)鍵詞背后，是企業(yè)組織能力長期累積的結(jié)果，也是總部從早期的嚴(yán)格管控轉(zhuǎn)向高度信任與放權(quán)的象征。

站在新的產(chǎn)業(yè)周期前沿，溫豪定也重新審視中國制造業(yè)的未來走勢。在大量與客戶的交流中，他提煉出五個高度共識性的趨勢，它們構(gòu)成了舍弗勒中國戰(zhàn)略升級的深層邏輯。

首先，價格競爭將成為長期常態(tài)。在中國制造業(yè)由增量市場走向存量市場的當(dāng)下，企業(yè)的勝負(fù)不再取決于規(guī)模擴(kuò)張，而是建立在效率和韌性的較量之上。

其次，中國制造的影響力正從“產(chǎn)品出海”邁向“產(chǎn)能出海”。越來越多客戶開始在全球范圍復(fù)制中國供應(yīng)鏈體系，這反而讓跨國企業(yè)在本地深耕的能力成為獨特優(yōu)勢。除此之外，還有戰(zhàn)略性行業(yè)的持續(xù)擴(kuò)張。無論是新能源、風(fēng)電、光儲，中國都具有高度集中、全鏈條協(xié)同的獨特優(yōu)勢，這意味著這些領(lǐng)域在未來數(shù)年仍將是制造投資的重點。

另外，具身智能、低空經(jīng)濟(jì)、氫能等新賽道正在加速形成真實產(chǎn)業(yè)化的雛形，不再是遠(yuǎn)景規(guī)劃，而是實實在在的業(yè)務(wù)機會。

最后，AI 正在從“流程層智能”進(jìn)入“工藝層智能”，通過與現(xiàn)場制造過程的深度耦合，在效率、質(zhì)量和柔性方面重塑生產(chǎn)方式。

在溫豪定看來，組織必須始終快于環(huán)境變化，否則無法穿越更激烈、更不確定的新周期。因此，他提出“純粹的客戶導(dǎo)向”作為事業(yè)群的核心管理要求。過去兩年中，事業(yè)群持續(xù)推進(jìn)組織扁平化，減少管理層級，讓最貼近客戶的團(tuán)隊擁有更高決策權(quán)限。在研發(fā)體系中，團(tuán)隊被要求更直接地連入客戶需求，縮短從構(gòu)想到技術(shù)驗證的周期，在業(yè)務(wù)推進(jìn)上，通過跨部門協(xié)作機制讓項目決策更快、更透明。

對于跨國企業(yè)而言，這種改革并不輕松。它需要打破原有流程體系，也需要讓員工適應(yīng)更加主動、靈活的工作節(jié)奏。但溫豪定認(rèn)為，這是保持組織競爭力的最優(yōu)路徑。“無論技術(shù)如何變化，人和組織要先變。”在他看來，只有讓組織具備快速試錯、快速響應(yīng)和快速迭代的能力，事業(yè)群才能在未來承接更多新業(yè)務(wù)的拓展，在既有產(chǎn)業(yè)周期趨穩(wěn)的背景下找到真正的增長動能。

結(jié)語：在變局中尋找確定性

溫豪定帶領(lǐng)的舍弗勒中國工業(yè)事業(yè)群，正在經(jīng)歷從“穩(wěn)住傳統(tǒng)基本盤”到“向未來邊界擴(kuò)展”的雙軌轉(zhuǎn)型。在風(fēng)電行業(yè)波動、成本競爭加劇、技術(shù)賽道迅速演進(jìn)的背景下，他所推動的是另一種意義上的“再生”——讓一個百年企業(yè)在中國市場建立新的增長結(jié)構(gòu)。

圍繞綠氫制備與使用環(huán)節(jié)，舍弗勒提供覆蓋全鏈條的系統(tǒng)解決方案

氫能、具身智能、低空經(jīng)濟(jì)等前沿賽道，是事業(yè)群的外向探索；組織革新、本地化研發(fā)與產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，則是內(nèi)在的能力重構(gòu)。對于舍弗勒中國工業(yè)事業(yè)群而言，“第二增長曲線”已經(jīng)悄然成形。對于中國制造業(yè)而言，這些經(jīng)理人身上所呈現(xiàn)的判斷力、重塑力與跨界能力，正在成為新的時代風(fēng)向標(biāo)。