霍尼韋爾：中國式的競爭者
http://www.debgrams.com 2011-11-17 10:47 《中華工控網》原創
日前，霍尼韋爾發布了其亮麗的2011年第三季度財報，2011年第三季度銷售額達到93億美元，與去年同期81億美元相比增長14%，而8% 的內生式增長反映了霍尼韋爾市場份額的繼續擴大。霍尼韋爾董事長兼首席執行官高德威先生在總結增長因素時表示，霍尼韋爾持續的全面創新以及各業務在高增長地區的業務增長，長周期業務持續穩定在歷史最好水平，UOP、自動化控制系統集團解決方案業務不斷收到大訂單，這些都為整體的增長做出了貢獻。
窺一斑而知全豹，或許我們可以從更加細致的地方了解到霍尼韋爾今日成績斐然的必然因素。
左起：Jason Urso，戴克瀾，吳勝波
在此前召開的2011年霍尼韋爾過程控制部（HPS）中國區用戶大會上，霍尼韋爾過程控制部副總裁兼首席技術官Jason Urso先生、戰略地區業務發展部副總裁戴克瀾（Chris Dartnell）先生以及大中華區總經理吳勝波先生就霍尼韋爾的業務、戰略、創新等跟與會者進行了分享，這些內容恰恰為高德威先生的增長總結觀點做了最好的注解和闡釋。尤其是，霍尼韋爾執行的從東方到西方戰略，使得吳勝波先生可以自豪地表示：霍尼韋爾是中國式的競爭者。
新興經濟體占據重要戰略地位
為了能夠更加高效地應對世界上的一些重大挑戰，以滿足安全、安防、以及效率方面的需求，過程控制部經過重組后，目前有六大業務系列，包括主要處理資本項目和新項目市場的全球項目業務部門、生命周期解決方案與服務部門、高技術解決方案業務、現場工程解決方案、現場產品業務以及戰略新興發展市場業務。
在目前霍尼韋爾的全部銷售額中，有超過50％的比例是來自美國以外的地區，其中，中國、印度、巴西、南非等新興經濟體貢獻了重要的力量，而這些也是戴克瀾負責的戰略新興發展市場的重點市場。中國目前是霍尼韋爾最大的新興市場，在戴克瀾看來，中國的戰略地位，尤其重要。
“中國市場對于霍尼韋爾來說是非常非常重要的，我們在中國擁有7000多名員工，對于霍尼韋爾，對于所有的業務集團來說，這是一個極其重要的地方，更重要的是，我們做到了本地化運營。” 戴克瀾說，“我們對中國有越來越多的考慮，并在中國做出越來越多的決策。衡量我們內部自身是否成功的標準之一是，觀察我們的每個業務部門有多少設計、新想法來自中國，看看我們在中國以及全球范圍內的制造與開發有多少是來自中國的。”
在吳勝波看來，中國的重要戰略地位除了市場因素之一，即在歐美等市場增速較慢時候中國等新興市場成為推動霍尼韋爾增長的主動因素，中國的對外投資也是主要原因。“現在中國已經成為世界上對外投資最多的國家之一，往南非、非洲、中亞，尤其是和資源相關的投資很多。對于像霍尼韋爾這樣的公司，在中國已經取得了很好的業績，與中國客戶建立了長期、有效的合作伙伴關系，隨著中國對外的投資增加，霍尼韋爾和我們客戶一起成為合作伙伴，一起發展。”
既有技術創新，亦有管家式服務
談及霍尼韋爾的技術創新，Jason Urso是最有發言權的，作為首席技術官，他細細列舉了過程控制部在今年發布的、代表未來產業發展方向的最新技術和服務。絕大部分廠商的系統過了若干年之后就不再提供支持了，使用者只能拆除、淘汰，而霍尼韋爾的產品過渡計劃，不會讓任何一個客戶以前用過的霍尼韋爾系統過時，該服務保證客戶的老舊系統升級到新產品，老技術可以無縫的移植、升級到現在最新的控制技術，極大地保護了客戶的投資。
在流程工業安全性至關重要的今天，霍尼韋爾今年的另一個重點是通過無線技術加強流程工業的安全性，包括通過無線技術把操作人員成功定位，通過無線技術在廠區里面發現有毒的氣體，并與客戶的控制系統連接起來。此外，通過通用性的IO接口使得用戶有更大的靈活性把不同的安全方面的系統、產品、架構整合在一起，加強流程工業的安全。
在用戶大會上，Jason Urso花了極多時間講解霍尼韋爾的虛擬化技術。控制系統虛擬化，網絡架構虛擬化，通過虛擬化使得用戶能夠更方便、更靈活的使用，達到控制的目的，并極大地節省總體成本。更重要的是，虛擬化作為一個平臺，未來的可以進一步往云計算、往信息化和控制整合方向奠定了很好的基礎。
無線、虛擬化、與IT系統的集成、云計算以及客戶對降低擁有成本和改進安全的需求，充分顯示了霍尼韋爾對未來主要工業趨勢的精準把握。
市場發展至今，已經不僅僅是產品主導型，產業模式逐漸向服務主導型轉變。巨大的存量市場，使服務脫離了產品銷售的從屬角色，服務的潛在市場正被各企業所重視，并將其視為未來利潤增長因素。在吳勝波看來，霍尼韋爾的“管家式”服務，無疑是走在前列，領先市場的。
喜歡打比喻的吳勝波，將服務形象地劃分為三個層次：小時工式、保姆式以及管家式。小時工式服務是基本的服務，包括普通的售后、維修等；保姆式服務稍高一層，包括根據客戶的具體要求提供合適的解決方案；而服務的最高一層就是管家式服務，是跟客戶設定好運營指標的服務。服務的這三個層次，對接受服務和提供服務的要求都不一樣，管家式服務的要求無疑是最高的，霍尼韋爾憑借多年的知識積累和項目操作經驗，有為客戶提供最高等級服務的絕對實力。
管家式服務最明顯的一個好處就是對客戶的運營進行管理，與客戶的目標完全一致。吳勝波表示：“假設你付給霍尼韋爾 50萬并設定了一系列的運營指標，如果我為了保證能夠達到這個效率我花了60萬，那我就賠了10萬；如果我為了達到這個目標我只花了40萬，那我賺了10萬。利益和你是統一的，你好我才能賺到錢，你不好我賺不到錢，這樣我會更加主動服務，做到了真正為客戶著想。”
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執行東方到西方全球戰略，做中國式競爭者
從歷史上看霍尼韋爾是一家美國企業，因此其公司文化過去是西方文化主導的，在最開始時候是同其他大部分企業一樣，采取西方向東方發展的模式，將西方和西方工廠的產品、技術以及觀念帶入中國，并憑借著領先的技術，取得了成功。在這些成功的基礎上同時霍尼韋爾也了解到，中國市場和客戶還是有其許多特殊的要求，因此東方服務于東方也就成了霍尼韋爾的必然戰略規劃。戴克瀾說：“我們非常認真地觀察了我們的各個商業階段以及我們東方化的步伐，例如我們為新產品設計而搜集信息的過程是在中國而非西方。在我們的研發過程中，我們發現，即使我們設法采用不同的設計，但亞利桑那州團隊的設計仍然還是美國產品，因此我們最后采用了一個中國設計團隊的全新設計，從而在產品開發中融入了中國的思維方式。我們的一些業務，例如傳感器業務，從用戶設計的意見和開發到制造的整個方案都是在中國進行的，百分之百本地化。”
而現在，霍尼韋爾已經從東方服務于東方戰略進一步轉變為東方服務于西方，即在中國的研發成果、經驗等，在成功的基礎上移植到其他國家去。談到東方服務于西方，吳勝波舉了一個生動的例子：“煤化工，全世界誰在做煤化工？中國。客戶在中國多，煤化工有很多應用和執行方面的經驗，反映到產品的研發方面，這些東西將來就是被國際上借鑒的，可以很自豪地說，我們（指中國）就是全世界最好的，因為我們做了20年的煤化工，而美國一個都沒做。”
在吳勝波看來，霍尼韋爾執行東方服務于西方的戰略基礎，在于霍尼韋爾是“中國式的競爭者”。
東方服務于西方，做中國式的競爭者，進入中端市場是必要的一步。霍尼韋爾以前可能只是做金字塔式市場的塔尖市場，但實際上從市場的角度來講，霍尼韋爾也看到了中低端這塊的市場發展快速，非常重要。
吳勝波強調，霍尼韋爾的業務組合以及結構同本地需求與宏觀趨勢相匹配，而在往中端發展的過程當中，也是霍尼韋爾本身的一種發展，符合霍尼韋爾的戰略。“只有這一步走好了，你才有可能從東方走到西方，才能把我們產品發展到歐洲市場，甚至北美市場，”吳勝波說。
做中國式的競爭者，管理體制同樣需要符合本地要求。在吳勝波看來，很多外企的本地化還僅是停留在產品、生產這個層面，西方的傳統思維體系帶來的管理體制并沒有完全真正向中國式的企業發展，導致企業容易失去市場機會。研發只要花錢就能做，生產只要建廠就可以，但企業管理體制的轉變不是容易的事情。
吳勝波說：“公司的管理層面也需要一些變化，所以我們也在學習很多在中國做的非常好的企業，他們怎么進行企業的管理，他們的管理和西方公司的管理有什么不同，哪些地方是可以借鑒的。不然就算你把中國最優秀的人才招進來了，但如果你的文化體制、管理體制還是純美國式的話那你也沒有辦法成為一個中國式競爭者，這一點也是我們在不斷完善的地方。”比如，中國的一些本土企業相比西方公司決策非常快，老板決定要做就馬上開始執行，而西方的公司有一個比較嚴格的管理體制，可能要很多級的申請、匯報、討論，決策過程可能會慢一些，而霍尼韋爾現在進行一些這方面的調整和精簡，使得能夠達到一種比較好的平衡，既不過分冒險，同時又能夠滿足市場的要求和快速決策，能快速實施一些政策。
具體來看，吳勝波表示，霍尼韋爾將實施深、廣、擴戰略。
“深”，隨著客戶越來越成熟，他們在控制方面有更多的需求，比如需要報警管理，需要更加安全，需要把控制、生產和計劃結合在一起，所以在“深”方面霍尼韋爾還可以做很多東西。
“廣”，過程控制部不僅僅是推廣自己的產品，同時為相關其他部門的產品提供了一個很好的平臺，在平臺的基礎之上進行整合和集成。通過“廣”不僅僅是給客戶提供產品和服務，更多的是真正給客戶帶來價值。
“擴”有兩個方面，一個是走出霍尼韋爾的傳統油氣領域，涉足新能源、智能電網等領域。第二個就是走出中國，中國有很多工程總承包商走到國外去，目前在這方面霍尼韋爾也和中國客戶成為更好的伙伴。
吳勝波表示，霍尼韋爾在中國良好的定位是其可持續高增長的支持，并以本地化設計、制造、銷售驅動增長而取得成功。更重要的是，霍尼韋爾結合了頂級的國際化管理、本地化研發以及完善的渠道，正執行著“從東方到西方”的全球戰略。
中國，正成為推動霍尼韋爾增長的強勁引擎，霍尼韋爾取得亮麗的財報，也就是自然而然的事情了。
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