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沈陽機床集團研發中心。

沈陽機床集團立式加工中心裝配現場

   這是一個純粹的中國國企，經營機制卻絕對是全新的；這也是中國裝備制造業一個高端的舞臺，演繹了一個機床工業企業涅?式的發展過程。在這個過程中，他們打碎了自己，又重新制造了自己；他們“拋棄”了自己，卻又尋回了一個自己，這就是中國機床制造業龍頭企業——沈陽機床集團。

　　沈陽是國家“一五”、“二五”時期重點建設起來的以裝備制造業為主的全國重工業基地之一，沈陽也很早就被譽為中國的“機床之鄉”。但在計劃經濟向社會主義市場經濟轉變過程中，沈陽機床集團也曾歷經艱難。經過多年艱苦改革，沈陽機床集團通過不斷地否定自己、重塑自我，企業的各個方面都發生了質的變化，其中最重要的是以客戶為先導的思維模式和發展戰略的確立，而通過對技術、機制的自主創新，尋求一條又好又快的持續發展之路。

　　過程是痛苦的，結果卻注定輝煌。當沈陽機床集團僅僅用了六、七年時間，完成了從轉變到轉型再到轉變再到轉型這一進程后，2008年以113億元銷售收入站在世界機床行業前七強的位置。

　　人是企業發展第一要素

　　在中國工業發展進程和其體系中，上世紀90年代的“東北現象”應是其最沉重的一筆，更有人將其形容成中國老工業、重工業國企發展中遇到的最爛的一片泥潭。在這個泥潭中，有走出來的，有被淹沒的。當沈陽機床像其他國企一樣因債務、冗員、效益低下而陷入僵局的時候，沒有人會想象到若干年后沈陽機床的今天，以及支撐他們釋放能量的平臺。那是沈陽機床最困難的時候，雖有幾個月發不出工資，工人照常上班。但也是這個企業第一次轉型的開始。

　　在企業發展史上最痛苦的人才奇缺時代，集團董事長關錫友，在1998年任中捷友誼廠總經理時，決定從機制創新入手，把人作為挖掘和釋放企業內部能量的切入點和著眼點。從三項制度改革起步，薪酬制度改革參照市場同類水平，并建立起“上崗靠競爭、提升靠業績、收入靠貢獻”的新機制。

　　站在歷史的高點向后看，會發現當初沈陽機床轉型凸點上的關鍵要素與今天公司升級版的轉型要點驚人地一致，那就是“人”字。盡管當時“人”的狀況是“閑著也是閑著，過段時間沒準日子會好”，而現在“人”的狀態是“快樂工作，為公司創造更大財富”和“培養一流人才，創造最大價值，為國家，更為自己創造富裕生活”。

　　兩種狀態時代背景不同，但對于一個企業的發展和生命力而言，其高度和重要性是一樣的。經歷了當初和現在兩種過程的董事長關錫友堅持這么認為，企業要發展，人才是第一要素。數十年國企文化所積淀的，是員工的責任心、歸宿感、組織紀律性和忠誠度。這本來就是國有企業優勢，這個優勢為國企在找到突破口后所實施任何一次“版本升級”提供了足夠的能量。

　　第一次轉型，從沈陽機床用超出一個生產廠長足足一倍多工資來挽留、招聘一名大學生人才的策略開始，實現了向前滾動。第二次轉型后，一名普通的技術工人已可以理直氣壯地拿到4000元、5000元/月工資，這是若干年前的20倍。而幾個重要裝配車間內的操作員工，則清一色是大學以上學歷。

　　企業轉型中首推“人”字的重量，注重人才隊伍的建設，贏得人心的凝聚，這是沈陽機床集團能坐擁世界第八把交椅的重要籌碼，也是提供給其他國有企業做大做強的一份必要的命題與答案。讓員工與公司共同富裕起來，讓員工努力自覺為公司創造財富，并分享財富。這是沈陽機床集團管理層一直以來所達成的共識，并已形成硬性策略納入企業文化中。

　　目前在沈陽，能進入沈陽機床工作已是眾多年輕人、眾多大學畢業生的奢望和擇業標準，也是其他企業員工收入所看齊的一個目標。清華大學、同濟大學、上海交通大學等畢業生也不斷地加盟沈陽機床。

　　國際化創新體系贏得更高平臺上的起飛

　　自主創新，確立企業在技術創新中的主體地位，說起容易，做起來很難。企業通往自主創新之路也絕非一條，不同的企業可以選擇不同的自主創新模式。但如何學會利用生產要素的全球配置以及科學和技術知識在全球范圍內流動條件下的自主創新，是我國多數企業的共同課題。

　　作為中國機床行業領軍企業，沈陽機床是最早走上自主創新之路的。其實，選擇適合的自主創新途徑，沈陽機床也不是一步到位，有一個曲折過程。最早是模仿，后來是買圖紙，希望通過合資合作引進技術。結果發現以市場換技術，永遠也換不來核心技術。倒是一家國際機床業巨頭很不理解中國同行的做法：肯花這么大代價去買過時的圖紙，為何不肯自主研發？

　　這句話讓沈陽機床人覺醒。但他們首先否定了“從零起步”、“閉門造車”的自我創新模式，審時度勢，沈陽機床選擇了廣建技術創新聯盟之路，以登上更高的起飛平臺。通過樹立全球視野，在不斷擴大開放中盤活并高效整合一切可利用的創新資源，在更大范圍、更深層次上學習了國際、國內先進科技成就，分享了國內外研究開發資源、先進管理經驗和優秀科學技術成果，并加快形成了一套全球化研發體系。

　　在國內，沈陽機床與北京航空航天大學、同濟大學等合作，研發高檔數控機床的基礎技術、共性和關鍵技術。在國際，與世界頂尖機床設計公司合作研發產品，與德國魯爾大學等合作開展高端技術和前沿技術研究等。通過這些技術聯盟，沈陽機床每年自主開發新產品50多種，合作實現技術創新20多項，創新產品銷售收入以20億元計。

　　確實，整合創新力量是艱難的。親自率領團隊經歷這個過程的集團董事長關錫友對德國和中國的技術創新體系有一個比較分析。德國數控機床技術為什么最先進？因為他們有一套分工明確又合作緊密的體系。研究院所和企業分頭去做自己最擅長的部分，整合起來就是各項細節都趨于完美的高端產品。而我們的企業與科研單位卻往往誰干什么互不通氣，不少科研成果成了“塑料蘋果”，束之高閣。技術創新的體制壁壘導致技術壁壘，“肥水不流外人田”的思維模式造成大量的重復勞動，阻礙了技術進步和產業化進程。

　　這種情況企業怎么辦？沈陽機床主動邁出了市場化技術合作的步伐，并牢記“合作”背后的兩個關鍵字——“共贏”。科研力量在哪里就在哪里建設企業的技術創新平臺，并絕不吝嗇科研人員的薪酬待遇。憑這種海納百川的胸懷，沈陽機床把企業外部技術研發體系建到了上海、北京，乃至德國、意大利。

　　比如他們在柏林工業大學建立研發分中心。創新聯盟不僅存在于企業和院所之間，也廣泛存在于企業和企業之間，把他們串在一起的是責任和利益；比如，沈陽機床與上機完成曲軸加工的合作，有效利用各自的優勢，優化技術方案，提高成套項目的成功率；再如與中科院沈陽計算所聯合成立沈陽高精數控技術有限公司，與意大利菲迪亞公司聯合開發，共同進行數控系統等的研發……一個遍布國內外的沈陽機床集團研發網絡正在形成。

　　開放式胸懷培養技術領軍型人才

　　一切科技創新與技術進步都離不開人。沈陽機床從來沒有放棄對技術人才的追逐，即使是在企業最困難的時期，為了留住現有人才，在所有人只有最低工資的情況下，采取總經理專項基金———————“行政補貼”的方式給予科研人員特殊照顧。沈陽機床每年評三項大獎，其中之一就是產品開發獎，最高獎金達幾十萬。

　　為培育領軍型技術人才，提高企業的技術創新能力，沈陽機床不僅善于運用全球人才資源為我所用，使世界成為企業的人力資源部，而且在企業內部也著力營造了一個引才、用才、留才的環境，不僅形成一個創新梯隊和團隊，更培養一種創新文化和創新精神。

　　集團董事長關錫友認為，企業魅力不在銷售額和利潤多少，在于人才是否源源涌入。人才涌入的前提條件，一是物質待遇，二是精神薪酬，包括事業發展前景、個人榮譽等，三是企業追加個人智力資源投資，蓄積員工能力資本。

　　多年來，沈陽機床采取“走出去”、“請進來”的培養方式，他們先后多次派出近500名科技人員前往德國、意大利、日本等機床制造業發達國家進行系統研修。通過與東北大學、大連理工大學聯合辦學的模式，常年開設了工程碩士進修班，為技術人才的再深造奠定了基礎；派出專門技術人才深入到國內大型汽車集團，研究汽車典型零部件制造工藝等等，大批年輕技術人才脫穎而出。目前，沈陽機床一大批科技骨干已經成為863課題、“十一五”國家科技攻關等科研項目的負責人，部分人已經走進集團公司核心層。與此同時，企業還花重金聘請世界機床制造專家。

　　在新的薪酬制度中，沈陽機床為了避免以往技術人員擠行政級別“獨木橋”這樣唯一的職業生涯通道，特別鋪設了技術人員的獨立層級管理通道，鼓勵和引導技術人員專心本職工作，成為專家型人才，拓展了技術員工的發展路徑。技術人員共分11級，做到最高級別的技術專家，薪酬待遇可與總經理相當。

　　現在沈陽機床的研發力量雄厚，通過不斷引進外部的優秀人才，已打造了一支1500多人的技術團隊，其中碩士研究生近300人，博士后3人，國務院特殊津貼享受者10人。年技術創新投入保持在年銷售收入的5%左右。據統計，整個公司研發人員的平均年齡32歲。同時，在技術創新一線還不斷有新鮮血液補充進來，這是沈陽機床加強自主創新能力的一個顯著特點。

　　沈陽機床還有一個特點，投入人才培養和科技研發不具功利性，拿基礎研究來說，那是決定企業未來命運的投入，某些層面上也可以把這個研究責任推出去，但沈陽機床堅持非實用性學術研究也一樣獲得集團支持。非凡的遠見是一個企業能夠基業常青的保證—————沈陽機床的啟示彌足珍貴。

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　　強者法則促生戰略轉型

　　2007年，沈陽機床集團以企業大搬遷為契機，全面、果斷地實施了企業重組和業務流程的再造行動，這是其發展史上范圍最大、層次最深的重大變革，在這個變革中，公司提出了“以客戶為中心的組織與管理的全面轉型”。這次轉型，更是建立在全新理念的經營管理平臺上。在這個平臺上，沈陽機床集團開發創造了一整套包括制度、流程、標準、理念、管理方式等在內的全新“軟件”，是企業重組再造后實現全面爆發式發展最為核心的核心工程。

　　其實從2004年開始，沈陽機床集團就已經開始實施“三大戰略轉變”，并連續實施了三個并購重組行動，不但實現了跨國跨地區經營的飛躍，而且完成了經營模式從單一產品經營向商品經營、品牌經營和資本經營“三位一體”的成功轉型。目前所實施的“以客戶為中心的組織與管理的全面轉型”，可以說是2004年轉型的延續和升級，是與公司在未來幾年內欲實現“世界機床行業領先企業”的戰略目標并行的。

　　對于這個戰略目標，沈陽機床集團的思考是，在信息化、全球化和趨同化的時代背景下，傳統的生活方式和生產組織方式在不斷改變，這種變化對中國企業是一種前所未有的挑戰，并面對著國外企業的強勢競爭。這種競爭的趨勢和游戲規程是由強者制定的，作為處于工廠制的中國機床領軍企業，沈陽機床集團無法回避這種競爭趨勢。董事長關錫友的觀點充滿著極深的憂患意識，他認為以沈陽機床為代表的中國企業的內部組織、技術等諸多方面都沒有做好準備，但又必須用一種革命式的轉型方式來迎接挑戰。在我們思索怎么辦的時候，世界發達國家步入后工業化時代的理念提出，要將為客戶提供最滿意的服務作為最有效的競爭手段。

　　沈陽機床是2009年提出“打造世界機床行業領先企業”這個戰略目標的。企業制定這個宏大的目標，目的明確，論據充足。目的是，為了我們員工富裕，為了我們國家和民族的強大。論據是，未來十年中國經濟發展的機遇仍占世界首位，仍將是機床第一消費大國，從目前的趨勢看，未來五年中國將成為世界機床的制造基地。雖然沈陽機床與世界最先進企業仍有相當差距，但經過幾次重大跨越式發展和轉型后，沈陽機床已創造了足夠的奇跡，積攢了足夠的能量，企業競爭力發生了根本性的巨變。

　　對于公司的戰略目標和全面轉型的解析，關錫友的看法是，發達國家步入后工業化時代的突出標志，是研發和服務的轉型。而我們的突出特點是工廠制，是以成本為核心的管理體制，這種體制使得企業永遠處于整個制造鏈中的最低端——制造。而整個產品盈利模式中，制造環節盈利水平是最低的。真正盈利水平高的環節就在研發和服務。我們既提出“打造世界機床行業領先企業”這樣的戰略目標，就別無選擇。我們離不開這樣的環境，也改變不了強者制定的游戲規則，但我們可以選擇做強者。既遵循這個目標和模式，要兼顧制造，同時又要快速向研發和服務轉型，歷史和時代留給我們的機會只有一次。

　　實現企業由大到強的歷史性跨越

　　10月6日，關錫友發布了沈陽機床集團2010~2015年發展規劃，即在未來的6年間把沈陽機床打造成為既大又強，處于世界機床行業最前列的企業集團。這份走向新輝煌的宣言書，標志著沈陽機床人將步入“二次創業”的征途，用智慧和勤奮創造更加美好的未來。

　　關錫友指出，受全球金融危機的影響，世界機床產業格局將發生深刻的變化。伴隨著中國制造業的強大與崛起，省委省政府、市委市政府的大力支持以及沈陽機床多年的歷史積淀，公司進入了由國內龍頭企業向世界龍頭企業邁進的關鍵時期，沈陽機床將實現從“由小變大”到“由大變強”的歷史性跨越。

　　未來，沈陽機床將以國家產業政策和行業發展目標為導向，瞄準國內外兩個市場，從四條途徑入手，最終實現發展目標。一是以產品結構調整為主線，以實現技術突破為核心，提升產品水平、提升經營規模、提升盈利能力；二是強化內部管理,以全面預算管理為核心實現精細化管理，全面提升管理水平；三是進一步并購擴張實現產業拓展及技術突破，形成同心多元化產業格局；四是全球范圍內廣納人才，增強資本運營能力與國際經營能力。

　　縱觀沈陽機床近年的跨越式發展，有一個重要的關鍵詞，就是由“制造”向“智造”過渡。其實，無論是裝備制造業，還是其他行業企業，這樣的轉變無疑將是決定性的，中國企業的生存、發展、做強做大，必須要擁有自己核心的東西，而核心的技術，人家不會給你。數年來沈陽機床集團用一個個自主創新案例的事實表明，堅持創新，是沈陽機床實現跨越式發展以及實現未來目標的決定性因素。

　　如果說轉型和創新應該成為沈陽機床集團未來發展的一個戰略核心的話，那么，到底是依靠什么帶領沈陽機床走向世界機床行業最前列的企業集團，則是一個非常具體的操作性課題。

　　關錫友的觀點是，必須完成四個轉型。1.組織轉型。從以我為中心向以客戶為中心的轉型。從以領導為主角向以員工為主角的轉型。2.文化轉型。創新其本質含義是企業、企業家利用現有要素進行重新組合，從而帶來和創造一個市場。沈陽機床要想在世界范圍內擁有競爭力，就必須全員參與變革和創新的文化轉型。3.制度轉型。公司要培育這樣的創新文化，就得重新審視公司現有的規章制度，從管制到激勵、從堵漏到疏導、從限制缺點到擴大優點。不扼殺全體員工的創造力。4.經營轉型。從產品領先，到經營模式和經營理念的領先，這是一種飛躍。經營模式從單純的產品經營，向產品、技術、品牌、服務一體經營轉變。營銷角色要從單純的賣產品，向行業內的切削專家轉變，樹立品牌形像，從而提升企業的經營內涵。

　　早在并購德國希斯公司、重組云南CY集團、控股交大昆機的過程中，沈陽機床的全面轉型大幕其實就已拉開。兩年多時間所贏得的全新戰略布局為轉型提供了廣闊的空間和底蘊。當2006年年底，沈陽業務群三個廠區的核心企業全部進入新廠區后，沈陽機床的創新與轉型已達到了一個實質性高度。

　　在沈陽機床集團全面轉型的恢弘巨制下，響徹在其中的一種聲音則最令人感動和深思。這就是沈陽機床對國企體制與機制的認識和感悟，用關錫友的話來回答就是：國有企業的體制本身沒有錯，尤其對能體現、維護國家意志的企業。關鍵是這個體制該執行怎樣一種全新的機制。這需要這個企業勇于承擔責任，勇于創新。

　　                          沈陽機床集團立式加工中心裝配現場。