海德漢入華十年
http://www.debgrams.com 2011-04-13 15:29 來源：《中國機電工業》雜志
導讀：對于已經擁有超過一百二十年深厚歷史積淀，在技術、服務、管理方面都可謂是所在行業領導者的海德漢而言，在進入中國市場后，除了上面提到的這些其可以接受的調整與適應外，哪些又會是其執意保留的東西呢？說的直白一些，海德漢入華十年，本土化了什么？又堅持和保留了什么？
免費的午餐
“看起來又得回到從前的樣子，開始固定上下班時間了”，賈江揚在心里盤算著，該怎樣跟員工們解釋這件事，這讓他多少覺得有點郁悶。
不久前，中國新的《勞動法》中明確表示，企業職工的上下班時間應該相對固定，這讓從一開始就主推員工工作時間可以相對自由的賈江揚有點無所適從。
想想之前，僅僅因為要和大多數在中國的企業一樣，為員工提供一份“免費的午餐”，海德漢中國就曾令其德國總部感覺“大為不解”。在總部看來，企業已經為員工支付了工資報酬，又干嘛要提供免費的工作餐呢？吃飯自然應該付錢——而在賈江揚和總部多次的溝通之后，這一問題才最終堪稱“圓滿”解決：海德漢中國不但為員工提供免費的午餐，更是提供免費的早餐。
“可不能讓人家覺得我們海德漢公司吝嗇，而且，住在市區的員工起早趕遠過來，確實來不及吃早餐，所以這些調整都是必要的”，對于兩份免費工作餐，賈江揚如此解釋。
賈江揚是德國制造光刻產品和機床數控系統的企業海德漢在中國投資公司的CEO。2001年底，已經在德國生活了14年，并且先后服務于三家與測量有關的公司之后，賈加盟了德國百年老店、世界測量行業的鼻祖約翰內斯·海德漢博士公司，并在次年回國，開始全面負責海德漢在中國業務的開拓。
差不多就是那個時候，渴望將德國母公司已經相當規范化的管理模式移植到中國的賈江揚，力推員工上下班時間自由化，“實際上就是讓員工自己管理自己的工作時間，把心思更多集中在工作效率和職業感提高上，而不是只盯著上下班時間。”賈江揚回憶，“起初不少員工還挺不適應的，不過運行了一段時間后，大家都相當習慣并喜歡這樣的制度設計。”
然而讓賈江揚頗覺遺憾的是，在成功運行該工作時間制度幾年后，現在公司不得不又回到起初的時候，原因很簡單——中國勞動法規的新調整。
過去十年，作為領導海德漢公司在中國開疆拓土的職業經理人，賈江揚已經多次感受到這種來自不同文化、風俗以及法律法規層面的管理理念的差異與沖突，諸如員工餐、上下班時間，等等。在他看來，“這實際上一點都不難理解，就像一個一百多歲的德國老頭兒，就是適應能力再強，一下子到了全新的生活環境中，總有一些問題是需要去適應和調整的。”
將自己比喻成銜接德國總部和海德漢（中國）有限公司橋梁的賈江揚，對于德國企業那種恒久不懈、專注追求自身價值觀的商業環境，以及德國工人嚴謹甚至刻板的工作態度印象極為深刻。他坦言要把這些精神素養培養給對成功比較急切、好走捷徑，注重實用主義的中國員工，需要相當的耐性和時間。因此，在這些方面，他盡量選擇做到積極的“本土化”。
那么，對于已經擁有超過一百二十年深厚歷史積淀，在技術、服務、管理方面都可謂是所在行業領導者的海德漢而言，在進入中國市場后，除了上面提到的這些其可以接受的調整與適應外，哪些又會是其執意保留的東西呢？說的直白一些，海德漢入華十年，本土化了什么？又堅持和保留了什么？
品質第一 市場第二
122年前，當老海德漢先生在德國創立公司時，他應該不會料到，有朝一日，自己的公司會橫跨過整個歐洲，來到遙遠的中國征戰。但他更料想不到的可能是，自己為企業所立下的“品質第一，市場第二”的古老宗旨，會隨著企業進入中國后遭遇到前所未有的挑戰。選擇堅持技術至上，還是選擇更多考慮市場占有率和吸引力？這成了困擾海德漢（中國）許久的難題。
那么，作為海德漢（中國）當家人的賈江揚，最終是如何面對與回答這一問題的呢？
2005年9月28日，隨著約翰內斯·海德漢博士（中國）有限公司北京順義空港開發區新址落成，一切似乎有了初步的答案。對賈江揚而言，那是一個“永遠值得紀念的日子”，那天，海德漢舉行了盛大的儀式，邀請眾多的合作伙伴與新聞媒體——觥籌交錯中，一片歡聲笑語。
這也不難理解，畢竟，這是到目前為止海德漢歷史上最大的一次海外投資，并且由于在中國建立了與德國標準持平的生產基地，這則消息令整個行業為之震動！
一時間，海德漢醞釀“中國制造”的報道撲面而來，在中國的大手筆投資讓人們一下子覺得，似乎這個素來固執的普魯士老頭兒終于耐不住中國市場的誘惑，要褪去其貴族裘袍，好讓中國平民“一親芳澤”了，而彼時主攻中國中檔機床行業的日系同行企業，則一下子惶惶不可終日。畢竟，如果海德漢攜其技術優勢著意向中檔產品市場發力，恐怕沒有人敢小覷其實力與可能引發的行業風暴。
然而，實際情況真是這樣嗎？如今五年過去了，結果如何？
2011年3月的某天，賈江揚坐在海德漢北京總部的辦公室里，雙手十指交叉，用十分肯定的語氣講道：“到今年剛好十年，海德漢在中國市場的銷售額已經排在海外分公司之首，但我們銷售的產品，大部分還是產自德國總部，品質上肯定是最好的。”果真如此，海德漢顯然讓那些以為其會通過降低產品品質來進軍中檔市場，并進而宣稱“市場為王”法則又一次得勝的人們失望了。
而事實也確實如此
2005年順義空港基地落成后，隨著海德漢第一款在中國制造的光柵尺成熟之后，人們大都猜測海德漢會接著將編碼器、數控系統等其他產品都轉移到中國生產，但實際情況卻是，時至今日，海德漢在中國生產的，依舊只有一款光柵尺而已。
很顯然，在大多數跨國公司早早摩拳擦掌將制造工廠轉移到中國攻城略池的大勢下，海德漢在市場開拓方面卻選擇了保守：戰略上重視中國市場，戰術上則“保留”海德漢一貫的技術至上宗旨。
“這一宗旨是海德漢能夠在歷經超過一個世紀的風雨滄桑后，依舊茁壯成長與發展的根本原因，所以這是海德漢開展在中國本土化時依舊必須保留的核心競爭力，這也是老海德漢先生的勝利！”賈江揚停頓了一下，接著提高音調說道：“海德漢就是要將世界上最先進的產品帶給客戶，我們希望中國的機床行業能夠盡快上升到世界最頂級的水平，這樣就能與我們的產品完全吻合，而不是為了適應現在的中國市場而制造一些技術含量低的產品，這不是海德漢的做法。”
“就好比對愛美的女士來說，我們一定要將世界上最美的服裝介紹給你，而不會因為你是中國人，身材、膚色不同就區別對待，做一些風格品質比較差的來敷衍”，賈江揚補充道。
但問題是，既然如此，那五年前在北京建立的高規格基地，難道并沒有實質的內容，而只是故布疑陣？
賈江揚搖搖頭，斷然否決了這一設想，那么，這到底是怎么一回事？
不可小覷的適應型產品設計
“中國在行業內領先的機床企業，如今都在向中高端進軍，諸如沈陽機床、昆明機床、齊二機床、武重等國內領頭企業，其在十一五期間承接的國家重點攻堅項目，無一例外都選擇了海德漢的產品”。
至于為何會這樣，賈江揚講了一個小故事：
國內有一家機床企業，由于其工廠所處當地的電壓不時會出現不穩定的情況，因此其對于相應的機床數控系統，提出了比較特殊的要求。海德漢（中國）得知這一情況后，迅速與德國總部取得聯系，將這一問題反饋到德國研發總部。很快，針對這一問題而設計的，相比較原有功能與設計有所調整的海德漢產品打造成功，進而幫助海德漢取得技術上的進步與領先……
很難想象，上述過程竟然是海德漢（中國）原本只為提高產品銷售與服務水平而貼近中國市場后的“增值效果”——針對中國客戶實際需求的適應性調整設計，反過來推動了德國研發總部的技術進步。
怎么樣，感覺很神奇吧。但實際上，這一理念和GE提出的“反向創新”理念，可以說有異曲同工之妙。
當然，受自動化程度非常高、材料費用與人力成本在生產過程中所占比例很小等因素影響，海德漢的產品完全在中國制造顯得不大具有經濟性，但這絲毫不影響海德漢在中國依靠適應型的產品設計來實現總部技術研發的突破。
“很多時候提出問題比解決問題要重要的多，對于一直視技術突破為生命的海德漢而言，更是這樣”。賈江揚覺得，海德漢中國公司在過去幾年的發展過程中，除了正在逐步貼近客戶、貼近市場外，最大的收獲還在于與客戶的共同學習與進步。甚至，為了搞清楚自己客戶的需求，加強與客戶的客戶之間的交流，都成了海德漢中國必須要做的工作，用賈江揚的話來說：“客戶的客戶，就是海德漢的客戶。”
只不過 這樣做的效果如何呢？
“清一色的海德漢數控系統，太震撼了！”2005年，賈江揚參加法蘭克福模具展，他發現居然高達百分之七八十的高檔機床都采用海德漢的數控系統，至今回想起來，他忍不住感嘆：“那次才真正見識了海德漢的威力！”
實際上，歐洲機床企業之所以更多考慮海德漢的產品，很大程度上源自于其用戶模具企業對于機床性能的苛刻要求，而在這方面，有三高（高速度、高精度、高可靠性）之稱的海德漢數控系統，無疑具有天然優勢。在很多歐洲機床企業看來，使用海德漢產品，不但能提升技術，在對客戶的產品宣傳中，還可以作為一個重要噱頭，既然如此，何樂而不為？
基于此，很快地，海德漢中國展開了“只要做模具，就要想到海德漢”這樣一個針對機床企業客戶——模具企業的攻心之戰，其效果頗為明顯：海德漢在中國的機床行業認可度越來越高。
很顯然，面對由于遵循技術至上原則而導致的在中國市場起初的“高處不勝寒”，海德漢雖然沒有通過降低技術與品質去迎合中檔市場，但也并沒有就站在高山頂峰坐等市場自己成熟，相反，它選擇了“循循善誘”：一起溝通學習，一起進步，并最終一起收獲市場。
現在想想，倘若海德漢從一開始就主動向中檔傾斜，從而實施毫無保留的本土化戰略，很可能除了能夠在短時間內提升市場占有率之外，恐怕不僅對于其自身技術進步，甚至對于中國機床行業的發展而言，都未必真會是件好事。更何況，今年已經122歲的海德漢，從來不缺乏默默前行和堅持不懈的耐性。
如今，海德漢已在全球建立超過50多個分公司和分支機構，員工總數超過7000人。過去十年，海德漢在中國的發展歷程似乎正在說明，跨國公司的本土化戰略，實際上遠不像教科書里描述的諸多條條框框那樣死板，也沒有那么多紛繁復雜的構想。與之相反，它們很有可能生動而簡單，概括起來即是：本土需要本土的，保留必須保留的。
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