李玉琢的四通、華為、利德華福政治戰
http://www.debgrams.com 2009-11-02 15:23 來源：中歐商業評論
編者語：美國作家安·蘭德(Ayn Rand)在《源泉》一書里，塑造了一個內心異常強大的人物：建筑師霍華德·洛克。他極度張揚青年志氣和自我價值的作為感染了眾多美國民眾。事實上，他的存在只是為了證明獨立個體的珍貴。
然而，這種獨立與個性在中國是稀缺的，尤其是在談到恍若泥潭的“公司政治”時，自我價值與個性更像一種必然要避諱的缺陷。一本《我與商業領袖的合作與沖突》，讓李玉琢成為所謂的“揭秘公司政治第一人”。就是這樣一個在爭議中前行的經理人，在20世紀80年代末離開中科院后，先后出任四通、華為、利德華福的高管，敏于行，忠于事，有著不菲的成就，卻最終都以離職告終。
“至剛易折，上善若水”，人們總免不了慨嘆，如果能在公司政治中多一點妥協和順變，少一點個性和本真，也許李玉琢早就有了唐駿一般的聲名。既然為“稻粱謀”，又何談自由思想與獨立精神？
但李玉琢讓我們看到了另一種選擇，在崇尚太極平衡的中國，它因為稀缺而更顯珍貴。柳傳志和李玉琢是一代人，同樣在中年時下海，卻擁有了完全不一樣的人生。這兩種人生軌跡，昭示了兩種人生作為：一個是忍辱負重的企業家，為了更高遠更深沉的目標，有些妥協，有些手段，只要保有他的那份“底色”(李玉琢語)，自然無損其偉大；一個是快意人生的管理者，為了更絢爛的人生，有些委屈，有些舍棄，也在所不惜。
“無力改變公司政治時的離去，與我做人的原則有關。人在這個地球上只走一次，是否應該將有限的精力投入到無意義的權力斗爭中去？我不能，絕不?！睂Υ菊?，可以有各種價值觀，而李玉琢說出了他自己的。
理想的公司生態環境首先必須有良好的工作氛圍。剛進利德華福時，有人對我說：“李總，你不知道，別看我們利德華福人少，其實有很多山頭派系。”在一次干部會議上，我就說：“大家要心往一處想，勁往一處使，不能各自山頭有各自的利益，可以有不同的見解，但絕不能互相拆臺，如果非得有派不可，只有一個，就是李玉琢派?！?/P>
公司政治與價值觀
我認為組織在認識上必須一致。我曾經給有的高管發短信要求其辭職，大意是：“你的追求和公司的追求不一致，以你的觀念和思想，無法成為大家的榜樣?！碑斠粋€企業的公司政治非常復雜時，我如果不是主導者，就會選擇離開。四通后來權力斗爭異常激烈，是我離開的一個重要原因。有人問：“李玉琢，當初你說過，如果四通還有一個人，那個人就是你，結果你倒提前離開了，為什么？”我的回答是：“現在的四通已經不是當年的四通了！”加入四通時，它有理想的工作氛圍和人際關系，當它們發生變化時，我努力促使其不往負的方向轉變。比如后來公司里一度提倡“打工文化”，我當時就站出來反對這種提法。我認為，最初大家集中在一個旗幟下是為了完成一個共同的事業，做成中國的IBM，這才奮不顧身、不計代價、廢寢忘食、忘我投入，而當四通積累到一定程度，卻要大家樹立打工意識，無形中就有人成了老板。
當年我分別向萬潤南和段永基提議做電腦業務，他們都拒絕了。不過，讓我痛心的不只是技術上的建議沒有被采納，更重要的是四通已經很少有人把精力放在辦企業、做產品上了。它如夕陽西下，不可能再現往日的輝煌了，而我把最好的一段青春年華(39~47歲)完全獻給了它。因此這種失望痛徹心腑，離開深通公司(四通子公司)時，我當著全體人員的面，眼淚嘩嘩地往下流，我想離開四通時當眾嚎啕大哭的應該沒有第二人了。
當主管一個企業時，無論有多少派系，我一定會去消除，讓他們轉到統一的目標上來。在利德華福，總工程師曾向我挑戰，要組織干部簽名，向董事長反映，說我的做法在毀滅企業，請我離開。我當時就說：“不用組織簽名了，現在就給董事長打電話。如果他用我，你只有兩條路：一是按我說的做，因為我辦過企業，并且成功過，你沒辦過企業，不知道企業怎么回事；二就是離開。”我一打電話，老板說：“企業全權由你負責?！蔽艺f：“現在怎么辦？”總工程師于是只能說：“我離開?！?/P>
無力改變公司政治時的離去與我做人的原則有關。生命短暫，特別是我們這些經歷過“文革”，浪費了10年青春的人，生命尤其寶貴。我常想，人在這個地球上只走一次，是否應該將有限的精力投入到無意義的權力斗爭中去？我不能，絕不。有希望時，必須解決這一切，無法改變時，一定不能無休無止地糾纏其中。實踐證明，每次新的企業都給了我新的空間做新的事情。有的人雖然明知自己不喜歡所在的環境，卻因為殘存的一點利益耗在那里，這是以生命為代價的，我絕不這樣。我寧可把每一段精彩串起來組成人生的精彩，也不愿意曾經精彩，后來由于種種原因，為了一點利益守在那里一直到死。
我對很多員工說：“如果工作有不順心的地方，千萬不要采取那樣一種態度：‘我就不給他好好干，泡也泡死他’。”這是錯誤的，要勇敢地提出建議。也許有人會說，這和中國傳統的“戒急用忍”哲學相違背，但“忍”是有限度的，非根本性、非原則性、非有損人格的事情可以忍耐，但當企業已經無望，所有建言不被采納甚至已不再被信任時，就應該選擇離開。當然每個人有自己的判斷，有人什么事情都能忍，但我不能。在華為時，我曾明確對孫亞芳說：“如果有一天老板無緣無故罵我，有損我的人格，我會立刻拂袖而去?！辈贿^話又說回來，任正非5年來從未罵過我，但我仍然選擇了離開。
英雄情結與獨立意志
從小我受的教育就有很濃厚的英雄主義色彩，人(尤其男人)應該有類似的理想和追求。《水滸》里武松對我的影響很大，相比其他好漢(李逵太魯莽、魯智深太隨意、林沖太窩囊)，武松正派，不胡來，關鍵時刻又有能力。他后來離開了宋江，在某種程度上表現了自己的清高孤傲。我性格里也有類似的因子，看不上的東西絕不同流合污，不認同時會離開，要保持自己的這份清高。所以段永基曾經說：“李玉琢，你從來都愛惜自己的羽毛。”我想，中國總要有更多愛惜羽毛的人，這個國家才能偉大起來。
幾十年的實踐證明，一個人想做英雄可以，但不能離開別人，因為一切事情都需要一個集體從不同角度來完成。我向來和群眾的關系很好，這不僅靠能力，更要靠人格魅力。人格魅力不只是演講能力、表現能力，更重要的是真誠和善良。一個人是不是真誠、善良、正直，應該是他做人的底色。到今天，華為的許多干部我都不聯系了，唯一與我保持經常聯系的居然是一個司機。當別的干部坐在車里，司機不敢跟他們說話時，我從來都主動和司機聊天，把他當作朋友。我從來不鄙視任何人，因為做出成績要靠所有人。早在遼寧海倫農場中學做老師時，我就有這種意識了。老師就是一個管理者，其作用是組織大家，創造一種真誠的氛圍，讓所有人都覺得自己是一個重要角色，讓每個人都有將事情做到極致的英雄情結。
我曾經與萬潤南、段永基、任正非等企業家共事，卻從未因對他們的尊敬而放棄自己的獨立精神。對一個企業中的人來說，這種獨立精神絕對利大于弊，因為只有這樣的人才敢于承擔。一個敢于表達自己思想的人，才是真正對老板和公司負責任的人。例如，明明知道前面是個坑，就應該喊一聲：“老板，那是一個坑，千萬別往前去！”有人卻會說：“你愿意怎么樣就怎么樣。”我絕不這樣，哪怕最后意見不被采納，我也會表達出來。許多人由于各種原因不敢說出自己的想法，有些是職位夠不上，有些是怕得罪人，但我不怕這些，包括在任正非面前，我從來都敢于發言。
信任與授權
古人曾說：“將能而君不馭者勝。將在外，君命有所不受。”最高管理者一定要明白這些道理。具體管理者在其管轄范圍內應該被充分授權，授權本就有控制之意，權力既有授出的，沒有授過的權就應該請示。一個具體管理者要明了自己的職權范圍，手中權力足夠做好本部門、本企業工作足矣，如果認為要有更多權限，應該適當請示。
任正非曾經對我說：“李玉琢，有些事你應該找我匯報啊！”我說：“任總，如果我也像很多干部一樣，什么事都找你定奪，要我何用？超出職權范圍，或者決定不了的事情，我肯定會找你商量，在我職權范圍內可以決定的事情，應該替你分擔才是?！睂嶋H上，他是不太贊成我的觀點的，但我還是按我說的做了。后來要在全國建立合資公司，他只給了我一句話：“你做合資合作部部長，與各省市電信管理局建立合資公司。”我干了3年，在他這句話下演繹了很多內容，此后華為在各省的銷售額發生了質的變化。我至今佩服任正非在大問題上的決策，這就是戰略。而戰術的執行也很重要，要能夠在整個戰略下演繹出實質性的內容。當然，有的事情就需要請示，例如派誰當合資公司的總經理，每個合資公司華為投入多少錢合適，將來通過合資公司賣產品怎樣定價等。
企業授權要清楚，權責要明確，非如此，事到臨頭人人都會推卸責任。許多企業執行力不強，這和中國的行事環境有關。人們做事不是直取真理，常為其他事情所干擾。事實上，企業最應該直取真理，不應顧及其他。我也曾反復權衡，是否要講究一些策略，后來發現有智慧的人往往都是直奔主題的人。主題總要奔，方法可以適當講究，但絕不繞大彎，絕不能一點風險都不敢冒。企業領導者既想授權，又希望對事情有所控制，進而安插心腹，則是最無必要的。一個獨立的企業，董事會會規定各項經營指標，在這個框架內，每半年有審計，出現偏差完全能夠及時糾正。所以首先應該給具體管理者以信任，除非他被證明不值得信任了。信任本身也是一個考察的過程，不需要公開的監視手段，當具體管理者證明不值得信任時再下結論。
我擔任華為莫貝克公司總裁時，任正非兩次想派人到公司，第一次要派聶國良作為顧問。我對他說：“如果派了顧問來，你作為董事長，我就不用再請示了吧？”他說：“不行，大事還得找我商量?！蔽艺f：“作為總裁，小事我都能處理，大事我又找你匯報，那顧問做什么呢？”任正非是聰明人，自然明白這樣的安排不合理，就說暫時放一放。第二次要派一名常務副總裁管人事，派另一個人管常務。我就問他，我管什么，他說管全面。這是不信任的一種表現，至少在我理解是不信任，彼此心里都有了陰影，隨后我就連續寫了兩份辭職報告。
利益與角色
我一直認為自己是事業型的管理者，將任何事情都當作自己的事業，有使命感，因此不短視。然而，當我將企業看作事業，別人卻不把它當作事業(如投資者)，而只當作可供出售的產品時，就會發生沖突。事業型的管理者在某種程度上會和投資者發生沖突，因為他把全部感情給了企業，投資者卻僅僅將企業當豬仔賣。被迫離開利德華福后，我傷心欲絕，想躲到一個清凈的地方，再也不提，再也不想。
企業需要一個人力挽狂瀾、開拓市場時，通常會付出充分的信任。局面穩定后，往往會收權，我經常遇到這種事，但爭辯是無意義的，反而像一個討飯的孩子。
有人認為，面對商業環境的改變，我更多采取以自我為核心的解決方法，很少采用應變、妥協等方式，這是屢屢與企業家產生沖突的原因。但請注意，我在每個企業工作的時間都很長，絕對以合作、寬容、忍耐為主，并非總以自我為中心，如果很多東西和自己的總體追求一致，我會相信別人、依靠別人、堅決合作。即使事情明顯錯了，也要看是何種性質的事，小事錯了也就錯了；如果事情影響到公司的生死存亡，就要挺身而出。
當建議被采納，甚至由我來解決，我會義不容辭，全力去做。但當上司意志和公司利益發生矛盾時，如果有意見，我則會當面提出；如果嚴重不合適，我會拒絕。段永基曾經想讓我去挽救一個四通的虧損企業，這個企業的虧損是人為的結果，我說：“它是被糟蹋的，讓我帶領弟兄們勒緊腰帶去填窟窿，這缺乏動力，我不會去。”任正非也曾經希望我去俄羅斯開辟海外市場，但那不是我的長項，況且國內正在組建各省合資公司，更能發揮我的作用，權衡再三后我沒有接受。
我的性格屬于創業型，20多年來始終在創業中，并且樂此不疲。在中國科學院計算中心時曾經有過一個調查，請所有干部都填表，問：“你認為干部最重要的特質是什么？專業、品德還是熱情？”我填的是熱情。一個對工作充滿熱愛的人，品德和后來的業務都錯不了。我出書以后，第一個打來電話祝賀的是段永基。他說：“李玉琢，書寫得不錯，我準備讓四通人每人買一本，學習你三點，第一，干工作從來都充滿激情；第二，拼命工作；第三，動腦子辦企業?！蔽业倪\氣很好，經常會看到很多好的機會與職位，別人花錢搭舞臺，讓我來表演。一輩子沒有加過班，從來都能睡著覺，把別人的事情當作自己的辦，也不擔心投資失敗。
對我而言，四通是經理人的試驗期，華為是在探索與經理人的深入合作，利德華福代表了典型的經理人生涯?？傮w來說，一直以來，我都在與別人積極合作完成一個個事業。段永基在電話里說：“李玉琢，我對你正確評價了，你對我的評價也得改一個字?！蔽覇枺骸澳膫€字？”他說：“‘段永基是一個復雜的人，很少有人能正確地評價他’一句，‘正確’應該是‘準確’?！倍斡阑隽怂撟龅?，雖然后來有些做法可能不盡如人意，但他的聰明才智是我們不能替代的；在華為，任正非的個性很強，我第一是欽佩，第二是感謝給了我新的舞臺，使我能夠跟許多優秀的管理者合作；在利德華福，雖然后來被迫離開，也要感謝利德華福的老板在相當長的時間里，充分授權于我，放手讓我操作一個企業，那算是我的巔峰之作。
?。郾疚挠蓜㈠P錚采訪李玉琢后整理成文。］
李玉琢， 男，漢族，生于1948年，遼寧省東溝縣人。
1968年11月～1973年8月，下鄉知識青年，做過中學教師；
1973年9月～1977年1月，清華大學電子工程系計算機專業學習；
1977年2月～1987年3月，中國科學院計算中心工程師、擔任中層干部；
1987年3月～1995年5月，四通集團公司副總裁；
1995年5月～1999年11月，深圳華為技術有限公司執行副總裁；
1999年11月～2005年3月，北京利德華福電氣技術有限公司總經理；
2005年4月~2006，北京合康億盛科技有限公司總經理。
2006年5月 推出職業生涯自傳：《我與商業領袖的合作與沖突》
2006年至今 金風科技 執行副總裁。
編輯精選
