哈電集團的人力資源管理
http://www.debgrams.com 2009-10-29 16:04 來源：《裝備制造》
作為我國最大的火電、水電、氣電、核電、風電主輔機設備及火電站、水電站工程總承包交鑰匙工程及設備配套業務企業，目前哈電集團33000人。
從哈電集團“三大動力廠”的成立至今集團整體已經有半個多世紀的歷史，其人力資源管理發揮了主要作用，吸納和積累了一代又一代優秀的人才隊伍。哈電集團的人力資源管理發展可分為4個階段。包括1951～1984年期間“計劃體制下有效的軍事化人員管理”階段、1985～1994年期間“國企勞動人事制度改革”階段、1994～2000年期間“上市改制和人員分流”階段，以及從2001年開始的在“快速發展及轉型”階段市場經濟下的人力資源管理。
哈電人力資源管理改革的主要理念
管理理念由權力部門向服務部門轉變
為了滿足企業發展的需要，更好地履行HR各項職責，哈電集團人力資源部門職責、觀念發生了巨大的轉變：由原來的權力部門（主要負責審批）轉變為服務部門（吸引、保住留住人才）。
人力資源管理模式從傳統的人事管理開始向人力資源管理模式轉變
從2003年左右開始，在下崗分流和減員增效基本結束后，由于業務的突然增加，集團的人力資源管理制度逐步由傳統的人事管理開始向人力資源管理方向轉變。
松散的集團人力資源管理體系下保持嚴謹規范的管理傳統
哈電集團和哈電股份人力資源部經過幾次合署辦公和分開辦公，已經相對形成既定的分工。集團公司人力資源部以宏觀層面為主，比如工資總額管理、用工總量的管理，有部分操作層面的管理，比如說出國審批的管理。其他具體的人力資源措施由三大廠根據自身特點實行，人力資源方面大部分決策同時上報集團和股份公司的HR部門，由股份公司提出決策意見，集團最后決策。HR用人機制形式上由集團管理，但是實際上受組織部等影響，由三大動力各自管理。股份公司基本上是一個上傳下達的作用，協調職能體現在：簽訂經濟責任狀，確立指標體系，在領導的年薪考核中掛鉤。
在這一松散的集團人力資源管理體系下，哈電各部門保持了歷史上軍事化管理嚴謹規范的傳統。同時注重加強三大廠人力資源部門的交流。HR部門有較大的舉措時及時集中開會，一般每年組織一次常規會議。三大廠之間的HR部門經常交流，相互借鑒，相互推進。三廠制定執行HR政策的時候基本上會事先溝通。
哈電集團人力資源管理改革的主要措施
緊隨國家勞動用工制度改革
1986年開始合同制試點，1994～1996年利用國家出臺的精簡富余人員的政策，電機廠內退1700人左右，鍋爐廠1800人左右，汽輪機廠2000多人。1995年勞動合同法頒布以后，根據勞動合同法的相關要求實施全面勞動合同制，并在2000年以后嚴格按照合同制改革，大量雇傭合同工。1997年國家實行建立企業內部下崗再就業中心，各廠建立再就業指導中心（人力資源第二管理室）實施下崗分流，對內退人員進行管理。2002年國家出臺主輔分離政策后，2002年底到2003年左右，分離出去2000人左右。在社保方面，國家1990年開始試點，1997年推出全面建立社保的政策，哈電同步于1990年開始，1996～1997年全面設立個人社保賬戶，為職工的穩定打下了基礎。
嚴格控制勞動用工成本，實施5%末位淘汰制減員增效
哈電集團最高峰時曾有7萬多職工，目前加上6000多內退人員有3萬3千人。除了實施內退政策外，哈電在1998年至2001年電力三年困難時期，由集團公司層層下達每年2%遞減減員指標，并對此項指標實施嚴格的剛性考核。這項措施確保了內部的壓力，同時又采取靈活措施確保公司最需要的技術人才的激勵和挽留，收到了顯著的效果。從1998年開始，哈電開始實施5％末位淘汰制，根據上年的個人表現和培養人才的情況實行兩年制聘期。并曾經一次除名47人，力度較大。通過主輔分離、末位淘汰以及實施嚴格的只減不增、多走少進的人員控制政策，公司在產值營業額大幅上升的幾年里，人員卻呈下降趨勢，人均勞動生產率穩步提高。
薪酬制度及人才儲備制度改革，確保了困難時期留住了骨干技術人才
緊隨國家勞動人事改革政策，哈電較早實施了三項制度改革，在分配上由“大鍋飯”的薪酬模式轉變結構工資制度，注重績效、技能，同時對于高層領導實行年薪制。2000年之后針對技術人員流失嚴重，加大了對高技術人才薪酬的傾斜力度，通過關鍵崗位、主任工程師等的評定來體現。這項改革措施哈電機最開始做，另外兩廠隨后進行，并且不斷完善。
在人才保留上，哈電集團在企業效益苦難期采取了多種措施來留住人才：領導堅持不放棄做人才的思想工作，以領導個人人格魅力來挽留，并在集團大會上對于什么是人才進行專題的講座，改變中層干部的陳舊觀念；在薪酬分配上實施傾斜并對于其他人員進行思想工作以獲得理解支持，集團實施了保密工資制，哈電機實行月度崗位津貼、年度目標崗位津貼，股份公司和哈鍋實行保密工資，同時還有單項承包獎以此來激勵技術人員攻克技術難關。集團還實行了市場化程度較高的人才儲備措施，如電機廠每年針對重點專業，建立校企合作，與學校合作建立實驗室，聘請學校教授作為工廠的顧問，參與課題研究。
實施“主任師制度”改革，打破扎堆行政通道的限制
以前干部只能評職稱，工人只能評技師，這樣的政策對于部分具有較強管理能力的技術工人發展不利，哈電為此打破兩種通道的限制，實施“以工代干”政策。1995年的時候“以工代干”還需要報政府批準，到1997年是企業可以完全自主決策，基本上打破了干部、工人之間的限制。同時哈電技術骨干人才由以前的在薪酬方面傾斜采用特殊津貼的形式，轉為按照綜合能力評定技術等級，實施主任師制度改革。干部級別有高級工程師、主任工程師、副主任工程師。工人級別有主任技師、副主任技師。在推行一段時間之后與薪酬福利掛鉤逐步掛鉤，同時與干部任免晉升，后備干部（中層干部）主要是從主任工程師、副主任工程師中選擇。具有主任工程師、副主任工程師的技術等級成了干部選拔的默認的必備條件。
采用多種靈活的勞動用工方式來降低成本，確保人員活力
雖然由于業務量井噴式的增長導致勞動用工需求量的迅猛增長，但出于經濟形勢周期性預期和整個集團控制人員增長的總體政策，所以目前整個集團各企業都綜合各種用工制度，較多地采用靈活的用工模式，臨時工、合同工、農民工，還有外協勞務派遣用工四位一體，來解決激增的人員需求的矛盾。同時采取人員休息、設備不休息的政策，合理地調整班次，三班兩倒或兩班兩倒。比如哈電機的勞務工和臨時工800人左右，占總人數的七分之一左右，多從事輔助性的崗位。哈鍋從2003年開始與省人才中心簽訂協議，聘用臨時用工、勞務派遣工人，目前大概有400左右的勞務派遣工人。哈汽輪機勞務用工、合同用工共700多人。
哈電人力資源管理經驗總結
從上述人力資源改革方面的重點措施可以看出，哈電在人力資源方面的成功可以概括為以下三點經驗：
勞動人事改革走在前面形成良性循環的激勵
哈電從1986年爭取寬松工資政策，到實施勞動合同制、破三鐵、三項制度改革、精簡富余人員、下崗分流再就業、主輔分離等，到建立職工持股會，都是緊隨國家出臺的勞動人事制度改革政策，并取得了顯著的效果。哈電集團人力資源改革的根本動因是外部社會改革、國家政策和自身快速發展的需要三者綜合作用的結果。
狠抓生產運營業績管理和重視激勵形成一套有效制度
哈電通過較早實施《經濟責任綜合管理考核辦法》，并嚴格執行每年2％人員遞減政策和5％末位淘汰制度，精簡了人員提高了人均勞動生產率。同時在困難時期采用多種措施挽留骨干技術人才，尤其重視通過狠抓生產運營業績管理形成公平考核的氛圍來激勵骨干技術人才，并形成一套有效的制度措施來保障，穩定了隊伍并保持了隊伍的活力，為最近幾年在國家重大項目上出成果出成績自身獲得高速增長奠定了運營基礎。哈電集團從傳統的人事管理向現代人力資源管理模式的轉變極大地推動了集團的發展，并與集團的發展形成了良性的循環。
成功處理企業并購重組中人員安置問題
針對國企中冗員突出，歷史遺留問題繁重，哈電及時深入理解并充分利用國家有關勞動人事政策，通過精簡富余人員、建立下崗分流再就業中心、實施內退、主輔分離、分拆剝離輔業并扶持發展來安置職工就業等多種措施，解決了哈電集團大規模的人員安置問題，為建立現代企業的人力資源管理制度創造了更好的條件。哈電人強烈的主人翁精神為集團人力資源管理的變革提供了根本的精神支柱。
本文為國務院發展研究中心、中國企業聯合會、清華大學聯合承擔的《中國式企業管理科學基礎研究》項目的部分成果，作者為國務院發展研究中心企業研究所副研究員。
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