重建企業商譽
http://www.debgrams.com 2009-10-12 17:28 來源：中國自動化學會專家咨詢工作委員會
這一次“完美風暴”對大型企業的聲譽造成了不利影響。企業必須積極應對，加強自己的商譽管理工作。
2009年7月 • Sheila Bonini, David Court, and Alberto Marchi
來源：戰略業務，《麥肯錫季刊》
當政府采取措施應對金融危機及其對實體經濟的影響時，一家企業的商譽開始變得比過去幾十年都更加重要。商譽出現問題的企業和行業更有可能引起立法機構、監管機構以及公眾的憤怒，并招致懲罰。此外，私營部門的可信性將會影響其對一些有爭議的問題（如保護主義）發揮影響的能力，而這些問題對于全球經濟的未來具有重要意義。
對于當今商譽挑戰的嚴重程度，企業高管們已有深刻的認知。大多數高管都意識到，某些部門（尤其是金融服務部門）的某些企業，已經違反了它們與消費者、股東、監管機構以及納稅人之間的社會契約。他們還知道，這種感性認識似乎已經波及到了范圍更廣的企業。在2009年3月《麥肯錫季刊》對世界各地企業高管的調查中，分別有85％和72％的高管表示，公眾對企業的信任和對自由市場的信奉已經大不如前1。根據2009年的愛德曼信任度調查報告（Edelman Trust Barometer），這些高管對公眾看法的解讀無疑是正確的：在來自20個國家的受訪者中，有62％的人表示，他們“現在對企業的信任度比一年以前有所降低。”
當今商譽挑戰的廣度和深度不僅與近期發生的經濟事件的變化速度、嚴重程度以及不可預見性息息相關，而且也是商譽環境潛在變化的必然結果，而這些變化早已悄然發生。這些變化包括：基于互聯網的參與型媒介變得日益重要，非政府組織（NGO）和其他第三方團體的重要性不斷提高，以及人們對廣告宣傳的信任度越來越低。這些力量結合在一起，正在推動對企業進行更廣泛、更快速的詳盡研究，并導致傳統的公共關系工具在應對商譽挑戰時效果不佳。
只有通過行動——而不是編故事——才能樹立穩固的企業商譽，如今這一點比過去更為重要。企業組織需要改進自己的傾聽技巧，從而使它們能充分了解新出現的問題；企業需要進一步增進對至關重要的利益相關方的了解，并改善與它們的關系；企業還需要超越傳統的公共關系（PR）管理模式，建立一個能夠影響關鍵客戶群體的支持者網絡。卓有成效地完成這些工作，就意味著要提高商譽管理工作的完善程度和內部協調性。例如，有些企業不僅采用了先進的態度細分技術，以更好地了解各利益相關方的關注重點，而且還動員各種跨職能團隊收集情報，并快速應對范圍廣泛的各種商譽威脅。
為了克服可能會妨礙這些努力的組織障礙，一個關鍵要素是企業高層勇于負責的領導力，包括首席執行官們的領導力，在如今這種充滿爭議的環境中，首席執行官們有機會展示真正的政治家才能，從而使自己的企業顯得不同凡響。利益相關方需要這種領導力；急需振作精神的公眾也期盼著這種領導力。當資本主義似乎已經一蹶不振之時，首席執行官們擔負著提振企業和自由市場信譽的職責。
快速演變的商譽環境
這次金融危機已經清楚地顯示出，企業在應對商譽環境的兩個重要變化方面，有多么的束手無策。第一個變化是，間接利益相關方——如非政府組織、社區積極分子，以及網絡團體——的影響力已經大大增強。例如，被聯合國正式承認的非政府組織數量已從20世紀80年代初期還不到1,000個，增加到了4,000多個。這些不斷涌現出來的間接利益相關方對企業提出了范圍更加廣泛的各種期望和任務，例如，使全球化的進程更人道一些，以及抗擊氣候變化、應對肥胖癥、人權弊端或艾滋病。
第二個變化是，隨著各種基于互聯網的新型平臺的出現，層出不窮的傳媒技術和溝通渠道為個人和組織提供了新的工具，使其可用于對企業進行范圍更廣、速度更快的詳盡研究。這種通訊革命還意味著，在某個地區可能被容忍的一些問題（如惡劣的勞動條件）可以被“市民記者”或博客作者發現和曝光，并在其他地區激起公憤。
這兩種變化造成的結果是，以前因流程、員工或系統的失效或缺陷所導致的運營性風險現在卻常常表現為商譽風險，應對的代價要遠遠超過失誤本身所造成的損失。例如，在銀行業，客戶數據保密已經演變為一個商譽問題。在醫學臨床試驗領域，默克公司（Merck）推出止痛藥Vioxx的經歷表明，任何缺乏完全透明度的事物都可能導致災難性的后果。當金融部門的風險管理問題造成了巨額經濟損失，而要由納稅人來幫助承受這種損失時，毫無疑問，由此引起的金融部門的商譽損失也是巨大的。
一種過時的商譽管理方式
在這種分布廣和涉及面多的環境中，企業必須在整個組織中收集有關商譽威脅的信息，并采用成熟完善的方法來分析這些信息，然后采取行動，解決問題，以減輕對企業商譽的威脅。這些行動可能包括與不同類型的合作伙伴建立各種聯盟，協調來自各個方面（包括政府、民間社團和消費者）的反應。所有這些都需要密切協作和具備快速行動的能力。
然而，許多企業都主要依賴人手少、集中式管理的企業事務部來處理商譽問題，而這些部門無法監測和調查復雜而多變的商譽威脅。此外，傳統的公關詮釋難以解決許多非政府組織關心的問題，這些問題通常必須通過變革業務運營方式和開展雙向對話來加以解決。業務單元經理盡管在發現潛在挑戰方面處于比較有利的地位，但他們對自己商譽的重要性卻常常缺乏認識。由于缺少跟蹤和量化商譽風險的可靠方法，有關商譽問題的內部溝通可能會受到阻礙。管理商譽問題的職責往往也模糊不清。
結果，對商譽問題的應對可能是短期應急性的、臨時性的，以及防御性的——鑒于如今公眾對企業商譽的高度關注，這顯然是一種糟糕的組合方式。這里還存在一個企業必須盡快解決的問題：即使商譽挑戰提升了出色公關工作的重要性，但如果企業只依賴公關部門單打獨斗，缺乏對潛藏于企業商譽問題背后的根本原因或事實的深刻認識，那么，它們仍將會遇到麻煩。
一種更好、更綜合性的應對方式
對于那些希望提升其公關競爭水平的企業來說，首先需要做的事就是，建立一個有效的早期預警系統，使高管們能迅速知道出現的商譽問題。根據我們的經驗，大多數企業都相當擅長跟蹤媒體的新聞報道，而且有許多企業正開始監測來自互聯網和非政府組織的群眾呼聲，他們的力量正開始與主流媒體的力量分庭抗禮。不過，高效地做好這些工作盡管是提升與利益相關方溝通水平的一個重要前提條件，但并非是組織面對的最艱巨的任務。
更艱巨的挑戰是，隨時準備在下列環境下應對嚴重的商譽威脅：鑒于在對企業變得越來越不寬容的社會氛圍下，利益相關方（包括監管者和立法者）將會嚴厲抨擊企業的可能性越來越大，商譽威脅的潛在發生頻率和付出的代價也在大幅度上升。這些威脅可能采取各種不同的形式，例如：與企業的業務業績相關的問題，就像金融企業近來所遇到的那些問題（參見附文“承擔責任”）；始料不及的猛烈沖擊，如二十多年前強生公司的泰諾（Tylenol）藥品所造成的恐慌；對企業行動（如擴大運營）的反對；或者一些長期存在的、具有行業特點的問題，如氣候變化（各種工業和石油天然氣行業）、肥胖癥（食品和飲料行業）、隱性收費（電信服務提供商）、“電子垃圾”（高科技行業）和工人安全（采礦業）。
我們的經驗表明，為了隨時做好準備應對這些威脅，企業應該強調三項優先任務。第一，企業需要收集足夠多的事實——或許最重要的是對關鍵利益相關方（包括消費者）的充分了解，不僅要了解各種消費者群體對產品的偏好，而且還要了解他們的政治態度。第二，企業應該重點關注那些利益相關方最關注的行動，這些行動或許要求企業在企業優先任務或運營情況方面展現最大程度的透明度。第三，企業必須采用超越傳統公關方法的各種技巧（重點是雙向對話交流），努力去影響利益相關方。重視這些優先任務實際上體現了許多企業希望比過去更積極主動地參與公眾辯論的一種愿望。企業應該堅持開展一種更全面的對話交流，而不是讓具有單一訴求的利益集團控制對話，這樣，就能增進社會對企業所面臨的困難抉擇有更多的了解。
了解利益相關方和它們的關注重點
首先，企業應該更深入地了解那些對其利益相關方至關緊要的商譽問題，以及自己的產品、服務、運營、供應鏈和其他活動對這些商譽問題的影響程度。例如，一家嘗試提高其環保聲譽的企業需要對其可持續發展的成就提供證明、登錄記載和評估，然后對照其競爭對手的成就和行業標準進行測評。企業提供的各種事實應該真實而客觀，如果可能的話，還應該可量化——例如，碳排放量或用水量。定量測評可以促進有效的對比，并幫助企業避免忽視一些潛在的問題或績效差距。
這種分析可能會引導企業得出結論：它有一個不錯的故事，應該更大張旗鼓地進行宣講——或者得出另一結論：在采取真正的行動之前，應該控制自己，不要大肆宣傳。這種分析還是對商譽風險進行客觀量化的起點。企業可以通過評估潛在商譽事件（如消費者的聯合抵制，或被迫停止運營）發生的可能性和經濟代價，對商譽風險以及為避免這些風險而需要采取的措施按輕重緩急，進行排序。
不過，企業聲譽是建立在感知基礎之上的，因此，只進行問題分析還遠遠不夠。企業還必須知道，它們是否正在滿足關鍵利益相關方的期望——這些利益相關方最容易對企業的銷售和增長產生影響。為了確定這些影響源于何處，企業應該撒下一張大網，不僅要詳細篩查傳統的利益相關方（消費者、員工、股東和監管者），還應該細察間接利益相關方，如有助于塑造公眾態度的非政府組織和媒體。即使對于那些并不直接與消費者打交道的企業，了解公眾的看法也非常重要。如今，人們正以前所未有的方式獲取各種信息，因此，他們可能會關心范圍極其廣泛的各種問題，從而為監管或立法行動潛在地提供動力。
每一類利益相關群體都有其獨特的感受和關注重點。股東們可能關心的是，商譽問題是否會影響一家企業的長期增長前景；監管者可能擔心的是，公眾認為他們應該對這家企業嚴加管束；媒體可能考慮的是，這能否成為企業如何利用社會而自肥的一個典型實例。有各種不同的方式可以確定每一類利益相關群體的感受及其根本原因（圖表1）。通過一種詳細的新聞分析，可以幫助企業了解專欄作者和編輯們對各種重要問題的立場。對監管者的采訪可以澄清他們的關注重點。焦點小組和市場研究對于了解消費者和范圍更廣泛的公眾也十分重要。
如果需要開展消費者研究，企業就必須知道，關于不同消費者對企業的感受有何不同的分析與典型的細分方式并不一樣：商譽管理的細分方式類似于在政治運動中對選民的分類，而不是按照偏愛不同類型的產品或服務對消費者進行分類。例如，可能有一群消費者非常關心社會問題，他們將積極參加會對企業運營產生影響的監管活動。有些人（如搖擺不定的選民）可能尚未決定是否（或如何）參與其中。有些人可能不感興趣，而且也不太可能采取行動。而還有一些人可能對企業愛憎分明，他們的立場堅如磐石。一家面臨監管挑戰的消費品企業采用了這種“社會態度”細分方式對消費者進行分析（圖表2）。在確定了具有影響力的和思想開明的兩類人之后，該企業應重點關注如何滿足他們的需求，從而使公眾對自己的態度有所改善。
透明度和行動
商譽不僅要建立在相互溝通的基礎上，而且要建立在實際行動的基礎上：利益相關方能夠識破那些沒有實實在在、不能始終如一的業務活動所支持的公關活動。我們的研究表明，消費者感到，企業過多地依賴缺乏實際行動支持的游說和公關活動。他們還批評企業沒有共享有關重要業務問題的足夠信息——比如說，對于制造商而言，這些信息包括產品的成分含量、產品的制造流程，以及企業生產線員工的待遇等。在這些問題上的透明度至關緊要。有時，它能凸顯出在消費者的期望與企業的表現之間存在的錯位，從而促使企業采取行動。在其他方面，透明度還能使關鍵利益相關方確信，企業正在朝著正確的方向前進。
例如，當美國食品和藥品管理局（FDA）局長對治療高膽固醇藥物Crestor的副作用表示了保留意見后，AstraZeneca制藥公司不僅在全國性新聞媒體上投放廣告，介紹該藥物的治療病例，而且采取了不同尋常的措施，在公司的網站上提供了藥物臨床試驗的原始數據，讓完全獨立的研究者們能夠據此得出自己的結論。這是一種高風險策略，因為始終存在著從相同的數據中得出不同的統計學推論的可能性。但是，這種策略重新恢復了公眾的信任，穩定了Crestor的市場份額。
再考慮一下20世紀80年代后期，為了克服消費者和監管者對塑料包裝影響環境的激烈反應，美國塑料行業所做出的努力。該行業一些領軍企業的首席執行官們同心協力，不僅通過一次獲得好評的廣告活動，展示了塑料制品的積極用途（例如，在保護兒童安全方面的應用），而且承諾該行業將開展廢舊塑料的回收利用，以解決環境污染問題，從而重塑了塑料行業的公眾形象。該行業之所以能令人信服地做到這一點，是因為它付諸實際行動，如花費12億美元用于塑料回收利用的研究，以及開發一種標準化的塑料制品編碼系統。
采取這種行動并不僅僅適用于去應對商譽擔憂，在其他時候，采取此類行動也有助于培育善意，當將來出現壞消息時，這種善意可能會起到某種程度的抵償作用。例如，積極主動地參與解決氣候變化問題已經幫助諸如豐田汽車、通用汽車這樣的企業建立了牢固的商譽，這種商譽要比其他主要汽車制造商和金融服務企業的商譽保持得更好。有時，以商譽導向的行動甚至可能對銷售產生直接影響。例如，2008年，百思買（Best Buy）公司開始邀請消費者把他們的廢舊電子產品送到其商店中進行回收。該計劃不僅產生了積極的新聞效應，幫助增強了該公司作為環保帶頭人的地位，而且還增加了其商店的客流量。
利用范圍廣泛的影響者團體
在企業的商譽管理中，正式的營銷和公關活動確實可以發揮重要作用。但是，當企業在應對嚴重的商譽威脅時，還必須采用許多其他手段，以快速傳播有關企業活動的正面訊息（圖表3）。一般來說，與企業自己的公關和營銷部門的宣傳相比，由可信度高的第三方為企業說話，能夠更有效地提高企業商譽。一種方法是充分利用現有的“草根”支持——例如，通過博客、汽車保險杠貼紙以及交互式網站。另一種方法是利用具有崇高聲望的人士來強化企業的重要戰略性訊息。企業與非政府組織之間的合作伙伴關系也非常重要，這不僅因為非政府組織具有可信性，而且因為它們可以在市場競爭中及早對企業的業績差距發出警報。當危機襲來時，與有信譽的第三方（如新聞記者和非政府組織）建立的良好關系網還能幫助企業獲得為自己申辯的機會。
一家企業擔心它在新聞報道中的形象受到了危險的歪曲，于是針對輿論引導者，企業提供了簡明扼要的事實，來消除誤解，針對監管者，企業提交了一篇科學論文，簡要描述了尚在商議中的監管措施可能帶來的消極后果。針對公眾，該企業發布了一項范圍更廣泛的溝通計劃，其中描述了最近已經出臺和不久后將要出臺的企業業務方式的變革舉措。這種方法十分奏效。但是，還可以采取一些更微妙的影響方式：影響特定的博客群；利用企業的博客發起與消費者的對話（思科、惠普、英特爾等許多企業都采用過這種策略）；以及通過科研討論板的形式影響科學家。
雙向對話正變得越來越重要。例如，考慮一下雪佛龍（Chevron）石油公司名為“您愿意與我們一起行動嗎？”的節約能源活動，它提出了石油行業面臨的許多最困難的問題，例如：發展中國家的能源需求；可再生能源的作用；環境保護；以及其他許多難題（如果我們繼續按照現在的方式使用石油，這些問題將會每況愈下）。這一活動不僅具體體現出對石油行業面臨挑戰的公開討論達到了一個新水平，而且邀請公眾在一個互聯網站上利用設有主持人的討論板和交互式工具參與對話，提供有關節約能源的各種信息。
在這個影響企業戰略的因素日趨復雜的世界上，沒有一種單一的方法可能足以應對瞬息萬變的形勢。企業必須引入一種跨學科、跨職能的工作方法，該方法能夠快速甄別商譽問題，并從戰略、運營和溝通等更廣泛的角度策劃制定應對之策。應對工作小組可能包括監管事務、法務、公共關系或企業溝通、營銷、企業社會責任，以及投資者關系等跨部門跨職能的力量。
為了實現必要的協作，應該由一名企業高管負責此項工作。由于首席營銷官對消費者和市場營銷具有充分的了解，因此可能比較適合擔任這一角色2。但是，一家企業的整個商譽戰略必須由首席執行官來領導，而且最好能夠得到董事會中專管此項工作的專業委員會的支持。這種力量配置可能顯得有些過大，但在如今的形勢下，商譽問題威脅到股東利益和企業實現更廣泛目標的能力，因此，對商譽問題的這種高水平關注和綜合管理是完全必要的。
作者簡介：
Sheila Bonini是麥肯錫硅谷分公司咨詢顧問；David Court是麥肯錫達拉斯分公司資深董事；Alberto Marchi是麥肯錫米蘭分公司董事。
注釋：
1參見“麥肯錫全球調查：經濟狀況快照（2009年3月）”，《麥肯錫季刊》中文網，2009年4月。
2參見David Court撰寫的“首席營銷官的職責演變”，《麥肯錫季刊》中文網，2007年9月。
本文譯自： “Rebuilding corporate reputations”
編輯精選
