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　　“先發制人”與“后來居上”這兩種截然相反的戰略，在商業史上被企業采納的機會幾乎旗鼓相當。而對很多實力雄厚的大企業來說，讓先行者買單，再“后來居上”往往更有誘惑力。當他們對某一細分市場發生興趣時，很多時候寧愿讓一些小公司充當市場先行者來完成市場培育和激活的任務，然后再擇機出手進入市場，攜規模與實力迅速對資源有限的先行者完成圍追堵截，最后將之逼上絕路。

　　幸運的是，這種“先驅變先烈”的故事似乎并沒有在萬國數據服務有限公司(GDS)的身上重演。這家從2000年就在災難恢復這個對中國市場來說很陌生的行業中“苦熬”的公司，在經過多年的寂寞演練之后，終于在兩年前迎來了整個市場的真正啟動，隨之而來的不僅是“一筆大單接著一筆大單”的幸福日子，還有其市場領導地位的水到渠成。在從市場先行者到領導者的過程中，這家公司遵循了怎樣的邏輯？

　　在正確的時間撬動正確的市場

　　9•11事件一年之后，人們驚訝地發現，重返世貿大廈的企業比起事故發生前縮水了一多半，剩下那些企業則由于信息系統被嚴重破壞，關鍵業務數據丟失而被迫永遠歇業。這也許是人們第一次在信息時代親眼目睹一家公司的信息系統與其命運如此生死相關的例子。也正因如此，在上個世紀70年代就已誕生的災難恢復行業，就成為這場災難的最大受益者。

　　此時，正在打理一家金融軟件公司的黃偉從這種背景中看到了災難恢復行業在中國市場的曙光。他注意到，由于9•11的警示，中國政府也開始認識和重視災難對國家整個生產體系的影響，從2002年開始，國務院信息辦開始調研在中國建立和完善災備管理體系的可行性方案。而對中國企業而言，災難備份這時還是一個相當陌生的名詞。當時的中國，僅有一家公司從事專業的災難備份外包服務，那就是成立于2000年的深圳高陽萬國數據公司。2003年，黃偉聯合漢鼎亞太投資基金對高陽萬國實行了收購重組，將其災難恢復業務與自己原有的金融軟件業務結合，組建了萬國數據服務有限公司(GDS)。

　　除了看到政府層面對災備行業的重視，黃偉也發現這個時期災備的市場需求開始在中國顯山露水。2002到2003年，中國大部分的金融機構已經完成了IT治理從分散到集中的轉變。在大集中之前，銀行每個分行都有一個獨立的IT系統進行獨立運作；而在大集中之后，原來各分行獨立處理的數據現在都集中在總行，采取集中處理和集中存放的大集中模式。這種大集中的IT治理，對系統穩定性和連續性提出了更高的要求，從而帶來了新的運營風險。對銀行來說，如何防范IT風險，就成為一個迫在眉睫的挑戰。

　　為了防范風險，各大銀行在積極推進IT集中治理的同時，都力圖建立自己的災難備份系統，但是對銀行來說，這是一項耗資巨大的工程。出于對金融業務數據要求高度安全性的考慮，當時的大多數銀行選擇自建災備系統，只有深圳發展銀行，由于剛剛啟動新一代的綜合業務系統，考慮到自建災備系統給自己帶來的巨大成本壓力，在2002年毅然選擇了將這一業務外包。而作為當時國內唯一一家專業的災難備份公司，高陽成為深發展的首選，由此，深發展銀行成為GDS災難恢復業務第一個舉足輕重的客戶。

　　“冷”市場中的“熱”節奏

　　盡管災備行業的市場需求毋庸置疑，但是在中國，這個市場仍然“冷”了很長一段時間，以至于在長達兩年之內，深發展都是GDS的唯一客戶。當時的GDS面臨的現實是：

　　首先，災備概念在中國的市場認知度低，災備行業在歐美已經是成熟產業，在30年間已經形成了一整套完整的理論和規范體系，而在中國，這個概念本身出現的時間就很晚，人們對其基本沒有認識，其行業規范和理論體系更是完全缺失。作為新興市場，中國的很多企業多年來首先關注的課題是成長和發展，IT部門也隨之為了滿足企業的擴張訴求疲于奔命，而很少關注成長以后的風險管理問題。其次是外包概念的認知，IT服務外包對中國很多機構來說都還是相對陌生的課題。對于那些信息化程度高，存在強烈災備需求的大型企業，比如銀行、保險公司來說，出于對數據安全性的擔心，他們一般會考慮自建災備系統，而非將這部分服務外包。

　　針對這種“冷”現實，GDS并沒有坐困愁城，而是采取了一系列積極舉措來培育市場。公司經常牽頭舉辦行業論壇，在宣傳災備理念、引進國外災備行業的服務標準和規范體系、對整個市場進行行業知識普及的同時，黃偉經常做的一件事就是針對災備外包與自建兩種選擇，為大大小小的企業老板算賬，展示災備外包為企業成本中心帶來的顯而易見的好處。

　　而在外包意識尚未普及的情況下，GDS盡力發現其它可行的業務機會。比如在一些自建災備中心的機構那里，其實也不乏GDS的機會。災備是一個專業性極強的領域，其最大的挑戰不在于技術，而在于管理，很多機構在這個領域都缺乏經驗，因此，為他們提供災備咨詢服務，就成為GDS的重要業務之一，這也為公司度過漫長的市場冷淡期提供了一定的生存資源。

　　此外，災備是一項需要長期投資、成本高昂的生意，而由于身處一個處于培育期的市場，GDS在風險投資者面前還沒有強大的說服力，因此承受了長期的資金壓力。但即使在捉襟見肘的窘境下，公司仍然堅持對資源實行最合理的調配，將錢大把花在數據中心等基礎設施的布局與服務能力的完備上。從2000年到2006年，GDS僅用于建設數據中心就花了4億元。這種巨額投資導致公司經歷了長達七年的虧損。

　　為了令市場培育見效更為快捷和顯著，GDS選擇了與政府合作。在中國的商業環境下，由政府支持和推動的事業往往會獲得社會的快速認同，在市場推廣效果上事半功倍。事實上，像災備這種對專業性要求很高、而又與整個社會的生產和生活體系密切相關的行業，要想完成強大而有效率的市場布局，本身也需要政府的引導與協調。

　　2002年，GDS積極參與了國務院信息辦組織的調研活動。從2004年到2005年，GDS作為唯一一家專業公司參與了國務院信息辦主導的中國災難恢復行業相關規范的編撰，當時參與編撰的單位幾乎都是大的行業信息安全主管部門。2005年4月，信息辦正式下發了《重要信息系統災難恢復指南》，提出了“推動災難恢復建設工作走社會化、專業化服務的道路”的方針政策。這是國內第一個將災備外包提上正式日程的官方規范性文件，將需要災難恢復的八個重點行業擴展到11個，要求銀行、電力、鐵路、民航、證券、保險、海關、稅務等重點行業都要提高災備水平，制定相應的業務連續性計劃。此后，《重要信息系統災難恢復指南》經過不斷的修正，在2007年正式成為災備行業的國家標準。

　　與一般的消費品企業不同的是，災備企業在客戶心中要建立的認知首先是構建于強大專業能力基礎之上的安全性與可靠性，這種認知往往具有很強的排他性，一旦在客戶心中固化，后來者要想通過構建同樣的認知來爭搶市場份額，就需要付出相當大的代價。因此，作為市場先行者，GDS在初期的市場培育過程中扮演了行業推手的角色，積極推動和參與行業標準的制定，同時構建強大的基礎設施和服務能力，這就使它從一個先行者轉而培養了一些行業領導者的氣質與特征，為市場成熟期的競爭奠定了堅實的基礎。

　　當“冷”市場變“熱”

　　在經過漫長的市場培育之后，GDS終于迎來了真正的轉折點。到2005年下半年，市場上普遍談論的已經不是災備該不該做，而是如何做。這一年，憑借廣東發展銀行和國家開發銀行等項目，GDS的業績開始突飛猛進。從2006年到2008年，公司開始以100％的年增速發展，尤其是2008年的南方凍災、汶川地震等一系列災難，極大刺激了災備市場的需求。

　　在市場慢慢變熱的時候，進入者也明顯增多。一些傳統的IT公司如IBM、惠普等開始在這個市場發力，還有從中國電信、人民銀行等一些大型國有企業中脫胎而來的管理團隊，也相繼成立了公司從事災備外包業務。大公司背景的對手，由于其強大的業務關聯性，在市場拓展上具有天然的資源優勢。面對這種威脅，GDS主要從幾個方面來應對：

　　首先，強化自己在細分市場的競爭優勢。在黃偉看來，災備業務只是大IT廠商多種業務中的一個，但它卻是GDS多年來專注的唯一業務，后者在這一細分市場培養了口碑極佳的強大專業服務能力。他們之間的區別，也許就像兩個定位不同的餐館，一個是川湘粵魯幾大菜系無所不做，另一個則專做川菜，一個喜歡吃川菜的資深食客必然能體會其間差異。此外，幾大IT廠商往往是軟硬件通吃，在很多時候，它們可能更多地希望通過一個服務外包項目把自己的產品和解決方案推出去，這種作為利益相關方而非中立第三方的身份，可能會對客戶的成本中心產生影響。而GDS的中立第三方角色，使其能為客戶提供更多可供選擇的解決方案，設備供應商可以多元化，運營商也可以多元化，這種服務模式，更容易在GDS與客戶之間營建信任。

　　在向客戶傳達專業、權威的品牌形象的同時，GDS也更加重視其專業服務能力的打造。當災備市場還不太成熟時，GDS的客戶有限，服務也相對簡單。但是當市場進入繁榮期，客戶構成日趨復雜，運營的項目越來越多，就對服務能力提出了更高要求。為了優化服務流程，GDS將整個服務環節分解整合成一條“服務工業生產流水線”。而為了使服務標準化，GDS首家通過了“中國信息安全測評中心”的災備服務資質認證，還通過了ISO2000IT服務認證、ISO27001信息安全管理體系認證和ISO9000質量管理體系認證，目前正在申請通過BS25999業務持續管理體系認證。

　　其次，曲線擴張的市場推廣戰略。2008年，GDS牽頭成立了“亞太數據中心聯盟”。該聯盟目前主要鎖定新加坡、香港、臺灣、韓國和日本，成員分兩類，一類是電信運營商，一類是做IT服務外包的企業，聯盟成員可以共享各地的客戶資源和基礎設施，其基本運作模式類似航空業的“星空聯盟”。有了這個聯盟，歐美的跨國企業到亞洲經營，就不必費時費力在每個國家分別尋找數據中心和災備服務商，只需要交給亞太數據中心聯盟，即可以在各個成員國和地區享受到一樣的服務，而服務商也避免了在國際化過程中的重復建設。

　　第三，擴展自己的業務模式。災備是一個應對小概率事件的細分市場，這決定了其市場規模始終有限，要想在與巨頭的抗衡中更具底氣，公司有必要通過擴展業務來分擔風險。事實上，很多巨頭企業在與細分市場冠軍的拼搶中，所采取的通常手段就是依靠自身雄厚的綜合實力打價格戰。因此，GDS正在啟動一場新的轉型：從單純的災備外包服務提供商轉型為以數據中心為核心的IT基礎服務外包提供商。在全世界范圍內，IT服務外包已經成為越來越明顯的趨勢，這將是一塊巨大的市場蛋糕。而對GDS來說，災備服務本身就與IT服務行業緊密相連，由前者向后者的延伸，無論在軟性的服務能力還是硬性的系統平臺搭建上，都是以原有的資源與能力為基礎的一種水到渠成的擴展。

　　這場轉型也意味著，在成功地由細分市場的先行者變成領導者之后，GDS已經不再滿足于自己作為細分市場霸主的地位，而是開始為自己設計新的商業邏輯。