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　　“當(dāng)前，如果把這一切都?xì)w結(jié)于市場疲軟，坐等復(fù)蘇，那我們將犯下歷史性錯(cuò)誤?！薄鳛殚L期從事企業(yè)管理與宏觀經(jīng)濟(jì)管理的陳清泰先生，非常熟悉微觀企業(yè)處境與宏觀政策形勢。在此特殊時(shí)期，他的敏銳洞察與肺腑諫言，尤其值得企業(yè)家們深思。
  
　　利用“倒逼”力量

   金融危機(jī)至今還沒有見底。如果說這場危機(jī)對(duì)美國打擊最大的是金融，那么中國實(shí)體經(jīng)濟(jì)正面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

   而把危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇，最重要的是利用危機(jī)形成的“倒逼”力量，推動(dòng)解決經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的深層次矛盾：即轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。
   在市場情況大好的時(shí)候，企業(yè)經(jīng)營管理水平的差距是賺錢的“多與少”；面對(duì)如此巨大金融動(dòng)蕩，經(jīng)營管理水平的差距足以導(dǎo)致企業(yè)的“生與死”。同樣在美國生產(chǎn)、在美國銷售汽車的通用、福特、克萊斯勒與豐田、本田，就是如此。搞不好，就會(huì)出現(xiàn)冰火兩重天，一方發(fā)出破產(chǎn)的呼救，一方市場占有率繼續(xù)上升。關(guān)鍵的時(shí)刻，就看企業(yè)的“內(nèi)功”。

   中國的經(jīng)濟(jì)形勢與歐美等重災(zāi)區(qū)不同。企業(yè)以“冬眠”的姿態(tài)“挺”過去，或從戰(zhàn)術(shù)角度去“應(yīng)對(duì)”，都過于消極了。重要的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要總攬全局、對(duì)形勢有清醒判斷，以前瞻性思維、以進(jìn)取的姿態(tài)，發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、利用機(jī)遇、實(shí)現(xiàn)超越。

   那么企業(yè)應(yīng)該做什么？
   實(shí)際上，市場紅火時(shí)，企業(yè)充滿機(jī)遇；經(jīng)濟(jì)回落時(shí)也存在機(jī)會(huì)，甚至企業(yè)順利時(shí)看不到、想不到、做不到的事，現(xiàn)在看到了，想到了，也可以做了。

   重審企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

   企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵，是培育核心競爭力——即開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品的能力，發(fā)明專有技術(shù)的能力，創(chuàng)造先進(jìn)營銷模式的能力。主導(dǎo)產(chǎn)品是競爭力的精髓，創(chuàng)新是競爭力的靈魂，合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是競爭力的保障。

   當(dāng)前一些企業(yè)的產(chǎn)品銷路不暢、效益下跌，如果把這一切都?xì)w結(jié)于“市場疲軟”，坐等“復(fù)蘇”，那將犯下歷史性錯(cuò)誤。企業(yè)家必須能從短期的困難中發(fā)現(xiàn)深層次矛盾。經(jīng)濟(jì)蕭條，猶如“水落石出”。此時(shí)，管理層應(yīng)冷靜地審視公司戰(zhàn)略，必要時(shí)做出調(diào)整。

   例如：公司組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)制度和層級(jí)結(jié)構(gòu)，以及集權(quán)與分權(quán)的安排是否合理？
   產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)方向是否妥當(dāng)？哪些產(chǎn)品是不能賺錢的？要不要調(diào)整？
   市場結(jié)構(gòu)是否合適？市場風(fēng)險(xiǎn)如何評(píng)估？
   公司的弱點(diǎn)在哪里？生產(chǎn)能力投資與產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)等軟實(shí)力投資比例是否妥當(dāng)？
   公司實(shí)施多元化發(fā)展，還是專業(yè)化戰(zhàn)略？多元化板塊中哪些是不賺錢的板塊？要不要收縮？

   再有，就是要重新評(píng)估公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，包括：資產(chǎn)負(fù)債率、長期債與短期債的比例，是否存在短債長用的問題。如果總資產(chǎn)利潤率大于銀行利率，那么負(fù)債率越高，資本利潤率越高，但這里也有過度負(fù)債經(jīng)營的“陷阱”。在這次金融危機(jī)面前，那些轟時(shí)倒下的龐然大物，大都與失衡的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)有關(guān)。

  重新審視公司戰(zhàn)略，就是理性地評(píng)估變化了的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，分析企業(yè)的比較優(yōu)勢和比較劣勢，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇。必要時(shí)調(diào)整公司的整體謀劃和部署，以保障企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境變化的情況下乘勢而上，提高核心競爭力、增強(qiáng)市場地位。[page_break]

   重估企業(yè)“規(guī)模”

   “規(guī)?！笔瞧髽I(yè)競爭優(yōu)勢的一個(gè)關(guān)鍵因素，這是毋庸置疑的。但企業(yè)的“規(guī)模”必須是一個(gè)均衡的結(jié)構(gòu)。

   資本實(shí)力與企業(yè)規(guī)模是否適當(dāng)？一些企業(yè)過速擴(kuò)張，始終處于高負(fù)債，甚至拆東墻補(bǔ)西墻、短債長用的狀態(tài)。經(jīng)營環(huán)境一旦變化、周轉(zhuǎn)不靈，資金鏈就會(huì)斷裂，即使資產(chǎn)質(zhì)量還很好的企業(yè)也會(huì)被逼到破產(chǎn)的邊緣。例如：金融危機(jī)爆發(fā)后江龍控股、飛躍縫紉機(jī)等所遭遇的困境；這次金融危機(jī)中首先倒掉的雷曼兄弟；以及亞洲金融(2.1,0.01,0.48%)危機(jī)時(shí)，韓國前30家大企業(yè)中的大宇、真露、漢拿、起亞等，都是由于過速擴(kuò)張導(dǎo)致過度負(fù)債，成了“成長致死”的案例。

   另外，就是防止軟實(shí)力與生產(chǎn)規(guī)模失衡。隨著金融危機(jī)向中國傳導(dǎo)，首先受到?jīng)_擊的是沒有營銷體系、沒有研發(fā)能力、完全靠訂單“吃飯”的代工企業(yè)。進(jìn)一步，是有龐大生產(chǎn)能力但沒有研發(fā)能力和自主品牌的企業(yè)。這些企業(yè)不是輸在生產(chǎn)能力，而是缺乏軟實(shí)力。

   實(shí)際上，廠區(qū)的大小、生產(chǎn)能力的多少只是企業(yè)規(guī)模的一部分，往往還不是最重要的部分。其他還包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、營銷能力、品牌影響力、管理能力、融資能力、系統(tǒng)集成能力以及公司治理等軟實(shí)力。在中國，大多數(shù)企業(yè)都有強(qiáng)烈的規(guī)模擴(kuò)張動(dòng)機(jī)，不惜傾全部資源擴(kuò)張產(chǎn)能，卻對(duì)軟實(shí)力建設(shè)缺乏應(yīng)有的關(guān)注?，F(xiàn)在，很多中國企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到世界級(jí)水平，但普遍的問題是“大而不當(dāng)”，軟實(shí)力與硬實(shí)力不匹配，導(dǎo)致“大而不強(qiáng)”。經(jīng)驗(yàn)表明：沒有技術(shù)能力和品牌影響力支持的龐大生產(chǎn)能力，是建立在沙灘上的華麗宮殿，規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)越大。在新一輪技術(shù)升級(jí)時(shí)，如果跟不上步伐，甚至面臨全軍覆沒的危險(xiǎn)。例如：從錄像機(jī)到DVD、從顯像管到平板電視的技術(shù)升級(jí)中，我們親眼目睹了一出出悲劇。

   危機(jī)的形勢迫使中國企業(yè)必須改變一門心思擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的發(fā)展方式。目前，擺脫困境的根本出路絕不是“抱團(tuán)取暖”，而是以更加強(qiáng)烈的危機(jī)感，積累軟實(shí)力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營模式上的突破。

   1973年世界石油危機(jī)，對(duì)于能源對(duì)外依存度超過95%的日本，是巨大的打擊。但日本企業(yè)潛心開發(fā)節(jié)能技術(shù)，不僅生產(chǎn)過程節(jié)能降耗取得了大的突破，而且以汽車為代表的節(jié)能產(chǎn)品一舉成為世界搶手貨，反而成為石油危機(jī)的一個(gè)贏家。1980年代前期，短短的幾年日元升值超過40%。對(duì)于外貿(mào)依存度很高的日本企業(yè)是巨大的挑戰(zhàn)。結(jié)果，一批企業(yè)倒閉了，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)迅速調(diào)整、生產(chǎn)效率大幅度提高，產(chǎn)業(yè)競爭力反而上了一個(gè)新臺(tái)階。加強(qiáng)軟實(shí)力建設(shè)，這是今天中國企業(yè)必須努力補(bǔ)上的一課。[page_break]

   推進(jìn)并購，優(yōu)化結(jié)構(gòu)

   經(jīng)濟(jì)減速使產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的結(jié)構(gòu)性矛盾充分暴露。很多產(chǎn)業(yè)是重復(fù)、分散、落后，呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)性低效率。一些企業(yè)主業(yè)不突出、輔業(yè)占用了大量資源；有些企業(yè)大而全、小而全的狀況還沒有改變；一些企業(yè)盲目多元化，背上了包袱。企業(yè)間長期處于同類、同檔次產(chǎn)品的惡性競爭。提高產(chǎn)業(yè)和企業(yè)競爭力，客觀上需要經(jīng)過一輪并購重組過程，淘汰落后、提高產(chǎn)業(yè)集中度。

市場緊縮，企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的矛盾充分暴露。此時(shí)，進(jìn)行企業(yè)資源的有效整合，實(shí)施“瘦身戰(zhàn)略”，賣掉那些不賺錢、且不具前景的業(yè)務(wù)板塊，把企業(yè)資源集中于最有競爭力的業(yè)務(wù)，不僅是戰(zhàn)勝困難的必然選擇，而且是提高競爭力的戰(zhàn)略舉措。

   目前，優(yōu)勝劣汰的作用強(qiáng)化，為產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的結(jié)構(gòu)重組提供了動(dòng)力；社會(huì)承受能力相對(duì)增強(qiáng)，既為低成本擴(kuò)張?zhí)峁┝藱C(jī)會(huì)，也是收縮戰(zhàn)線、優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)的有利時(shí)機(jī)。

   盡管世界不乏多元化經(jīng)營成功的案例，但結(jié)構(gòu)調(diào)整的主流是突出主業(yè)，發(fā)展專業(yè)化。

   大的并購重組是企業(yè)最有風(fēng)險(xiǎn)的決策之一。它應(yīng)當(dāng)符合公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，通過重組應(yīng)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。決策時(shí)必須充分考慮并購后財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的安全性、軟硬實(shí)力的匹配、企業(yè)文化的融合、管理團(tuán)隊(duì)安排和市場地位的變化等因素。現(xiàn)在的并購重組主要還是國內(nèi)企業(yè)的重組。就制造業(yè)領(lǐng)域而言，應(yīng)認(rèn)真總結(jié)TCL、上汽、聯(lián)想等案例，對(duì)到國外的并購應(yīng)采取更加審慎的態(tài)度。有些情況下，到境外去并購?fù)赓Y企業(yè)，不如在國內(nèi)回購?fù)赓Y股份。

   中國已經(jīng)有了較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，如果把渡過這次全球金融危機(jī)作為優(yōu)化資源配置的機(jī)會(huì)，把制約產(chǎn)業(yè)競爭力的某些結(jié)構(gòu)性問題加以解決，那么，中國產(chǎn)業(yè)和企業(yè)就將成為這次全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的一個(gè)贏家。

   積累長期創(chuàng)新能力

   隨著經(jīng)濟(jì)總量的擴(kuò)大和發(fā)展階段變化，維持低技術(shù)含量、低附加值制造優(yōu)勢的條件已經(jīng)變化：全球金融危機(jī)使中國過度依賴外需的條件正逐漸消失；土地、能源、礦產(chǎn)資源、勞動(dòng)力以及匯率等生產(chǎn)要素升值壓力正在釋放；環(huán)境成本內(nèi)部化進(jìn)程必將加快。這一不可抗拒的大趨勢已經(jīng)形成“倒逼”產(chǎn)業(yè)升級(jí)和增長方式轉(zhuǎn)型的強(qiáng)大力量——即必須由產(chǎn)業(yè)鏈低端向高附加值環(huán)節(jié)延伸；由主要依賴消耗資源、以量的擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)增長，轉(zhuǎn)向主要依靠技術(shù)創(chuàng)新、提高勞動(dòng)者素質(zhì)，以提高效率推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

   變革意味著機(jī)會(huì)，也有風(fēng)險(xiǎn)，但企圖以不變應(yīng)萬變，將冒更大的風(fēng)險(xiǎn)。正可謂“順者昌、逆者亡”。

   結(jié)構(gòu)升級(jí)是一個(gè)艱難的過程，形勢在考驗(yàn)企業(yè)的真功夫。能從根本上扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面的就是創(chuàng)新；就看誰能開發(fā)出新技術(shù)、新產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，創(chuàng)造公司新的增長點(diǎn)，再造競爭優(yōu)勢。而這一切的基礎(chǔ)，是看企業(yè)是否有長期積累的創(chuàng)新能力。

   臺(tái)灣地區(qū)早在1960－1970年代，在大量從事服裝、制鞋、玩具等低端制造業(yè)的同時(shí)，臺(tái)灣的工研院和中華開發(fā)投資公司等機(jī)構(gòu)就進(jìn)行了大量前瞻性的產(chǎn)業(yè)研究、吸引境外人才、開拓融資渠道等前期準(zhǔn)備。從1970年代后期開始發(fā)力，他們抓住全球信息技術(shù)革命的機(jī)遇，一舉實(shí)現(xiàn)了向半導(dǎo)體、電子器件、電腦和通訊產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移；并由“兩頭在外”式的代工，實(shí)現(xiàn)了向具有自主創(chuàng)新能力的電子信息技術(shù)和關(guān)鍵零部件的升級(jí)，培育出了臺(tái)積電、華碩電腦、世大電路、遠(yuǎn)傳電信等著名企業(yè)。由于增長模式轉(zhuǎn)型的成功，即便臺(tái)灣政局如此劇烈波動(dòng)，也基本沒有動(dòng)搖它的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

   深圳市也是從兩頭在外的代工起家。代工產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，使深圳在全國首先感到了土地等生產(chǎn)要素不可抗拒的約束力。市政府采取了積極的政策，努力創(chuàng)造更好的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新環(huán)境，鼓勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新、鼓勵(lì)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展，于是華為、中興、騰訊、金蝶、邁瑞等一批批創(chuàng)新型企業(yè)迅速成長。深圳企業(yè)在增長方式轉(zhuǎn)型道路上邁出了重要步伐。