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　　對于許多企業(yè)來說，已經(jīng)又到了制定戰(zhàn)略規(guī)劃的季節(jié)，與往年的時間可能并沒有太大不同。但是，以前那種利用線性趨勢外推法就能歸納出基本、上升和下降情形的日子已經(jīng)過去了。現(xiàn)在，戰(zhàn)略專家們面對的是在他們職業(yè)生涯中不確定性最大的時期，他們正在創(chuàng)建直到不久以前還難以想象的“災(zāi)難情景模式”，并將維持現(xiàn)金供應(yīng)的任務(wù)整合到自己的企業(yè)戰(zhàn)略之中。

　　我們認(rèn)識的大多數(shù)戰(zhàn)略專家都在極力避免犯明顯的錯誤，如按照往常的慣例來制定規(guī)劃，或者與此相反，取消基本的戰(zhàn)略制定工作乃至戰(zhàn)略規(guī)劃本身。盡管如此，戰(zhàn)略專家們?nèi)匀粦n心忡忡，擔(dān)心通過年度規(guī)劃流程產(chǎn)生的情景模式難以滿足應(yīng)對當(dāng)今混亂環(huán)境的需求。這種擔(dān)心是完全可以理解的。

　　這是一片未知的水域，沒有人手里有能指引他們駛過這片水域的清晰航圖。顯然，情景規(guī)劃這種用于處理不確定性的成熟技術(shù)在今年將會發(fā)揮至關(guān)重要的作用，但該技術(shù)的成功應(yīng)用卻從未像如今這樣充滿挑戰(zhàn)性。與過去的做法相比，大多數(shù)企業(yè)將不得不考慮更多的變量，并且需要更多的決策者參與。戰(zhàn)略專家們還需要更加重視測評——這是在不斷變化的環(huán)境條件下，確認(rèn)何時需要對企業(yè)戰(zhàn)略進行快速調(diào)整的唯一方式。最后，對新的或不同尋常的情景模式的關(guān)注不應(yīng)該掩蓋相關(guān)的長期趨勢，或忽視重要的現(xiàn)有戰(zhàn)略的價值。

　　實事求是地看待情景規(guī)劃

　　在高度不確定的環(huán)境中，情景規(guī)劃的優(yōu)勢是顯而易見的：由于沒有一種基本情形能被認(rèn)定是可能發(fā)生的，因此，需要根據(jù)假定（假設(shè)幾種可能出現(xiàn)的不同未來）來制定規(guī)劃，并且需要高度關(guān)注不確定性的各種潛在推動因素。

　　當(dāng)前普遍存在的不確定性使情景規(guī)劃工作變得更為復(fù)雜：發(fā)揮作用的變量數(shù)目——以及可能結(jié)果的分布范圍——在去年出現(xiàn)了爆炸式增長。例如，考慮一下一家工業(yè)供應(yīng)商的困境，它不僅要受到商用和住宅房地產(chǎn)業(yè)的嚴(yán)重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業(yè)來說，最重要的不確定性包括：商業(yè)信貸和抵押貸款市場的發(fā)展方向、房價、稅收，以及政府經(jīng)濟刺激計劃的開支。其中每一項不確定性因素的不同結(jié)果都會使這家企業(yè)的發(fā)展路徑產(chǎn)生極大差異。由于情景規(guī)劃的核心——為不同的結(jié)果而構(gòu)思多種戰(zhàn)略——已經(jīng)變得越來越復(fù)雜1 ，因此，戰(zhàn)略專家們應(yīng)該制定要求更嚴(yán)格的信息收集、可能性研究流程，以及進行完全老式的嚴(yán)密思維。

　　未參加戰(zhàn)略規(guī)劃小組的企業(yè)高管——甚至那些對制定情景模式已習(xí)以為常的高管——可能會發(fā)現(xiàn)，今年情景模式的多樣性和復(fù)雜性令人困惑不解、手足無措。至關(guān)重要的是，要使這些高管盡早參與規(guī)劃流程：例如，采用一種涉及整個高管團隊的情景模式制定方法來啟動規(guī)劃流程。與此類似，當(dāng)對業(yè)務(wù)單元的審核流程開始以后，企業(yè)可以通過邀請來自各個部門的高管參與流程——而不是在高管團隊與每個業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人之間保持一次性的工作關(guān)系，來反復(fù)灌輸應(yīng)如何正確評價企業(yè)面臨的威脅，以及企業(yè)共同的應(yīng)對戰(zhàn)略。

　　加強監(jiān)測

　　前面提到的那家工業(yè)供應(yīng)商可以根據(jù)市場的不同發(fā)展態(tài)勢而采取截然不同的行動。如果商用和住宅房地產(chǎn)市場已經(jīng)企穩(wěn)，它就可以預(yù)期，在經(jīng)濟復(fù)蘇之前，雖然這些銷售渠道的銷售量會有所減少，但它的業(yè)務(wù)模式將基本上保持不變。如果這些市場進一步疲軟，那么，在可預(yù)見的將來，該企業(yè)的最大市場機會將在由政府經(jīng)濟刺激計劃開支買單的基礎(chǔ)設(shè)施投資。在這種情況下，這家企業(yè)就需要將其銷售資源重新配置到面向政府的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并重點關(guān)注如何使該領(lǐng)域的銷售最大化。

　　簡而言之，該企業(yè)的戰(zhàn)略必須考慮與不久前相比已大大增加了的各種可能性。由于這種戰(zhàn)略的有效性取決于一個組織在形勢開始變得撲朔迷離時迅速進行調(diào)整的能力，因此，管理者必須確定并嚴(yán)密監(jiān)測那些能表明哪種情景可能逐漸展現(xiàn)出來的關(guān)鍵指標(biāo)。對于這家工業(yè)供應(yīng)商來說，一些最重要的指標(biāo)是：新房和二手房的銷售額、住房抵押贖回權(quán)喪失率、抵押貸款利率、新建房屋開工率，以及政府項目“即將開工”的公告。當(dāng)然，盡管該企業(yè)的管理者需要始終跟蹤這些指標(biāo)，但戰(zhàn)略規(guī)劃流程通常會將其潛在的各種變量簡化為對市場增長的平均預(yù)測。不過，鑒于當(dāng)前很高的不確定性，戰(zhàn)略規(guī)劃小組需要將市場增長的平均預(yù)測分解為各個單獨的要素，以使對應(yīng)于每種指標(biāo)的可能結(jié)果更加清晰可見，并且能更加細(xì)致入微地監(jiān)測這些指標(biāo)。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃流程沒有必要規(guī)定這些指標(biāo)的具體數(shù)值——因為這些指標(biāo)值還應(yīng)該有助于企業(yè)實時地做出動態(tài)的預(yù)算決策。這一點至關(guān)重要，因為如果現(xiàn)金比較緊張，而企業(yè)高管打算在規(guī)劃的不確定性變得較小時再小心謹(jǐn)慎地使用這些現(xiàn)金，那么，在企業(yè)財務(wù)年度剛開始時就確定每個運營單元的預(yù)算分配就毫無意義。目前，企業(yè)需要的是一種動態(tài)的“酌情支付”式資源分配流程，它既可以保存現(xiàn)金，還能促使大家堅持執(zhí)行在情景規(guī)劃中安排的戰(zhàn)略路線圖。

　　今年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程還應(yīng)該制定出非常特殊的規(guī)劃，用于監(jiān)測供應(yīng)商、客戶和競爭對手的表現(xiàn)。正如我們在過去六個月里所看到的那樣，一些最穩(wěn)固的老牌企業(yè)也可能以令人眼花繚亂的速度陷入金融困境之中。及早獲取情報能幫助企業(yè)確定，它們何時應(yīng)與供應(yīng)商洽談更優(yōu)惠的供貨合同；何時應(yīng)準(zhǔn)備替換高風(fēng)險供應(yīng)商；何時應(yīng)向關(guān)鍵客戶提供更寬松的信貸條件；何時應(yīng)加緊向陷入困境的客戶催收貨款；或何時應(yīng)搶先收購陷入困境的所有或部分競爭對手。企業(yè)陷入困境的主要標(biāo)志包括一些常見的預(yù)兆，如拖欠應(yīng)付賬款、債務(wù)評級下降、股價大幅下跌、交貨時間延遲、產(chǎn)品或材料質(zhì)量下降等。雖然所有這些征兆對于運營管理人員都再熟悉不過，但過去通常是用一種特定的方式，而不是通過戰(zhàn)略規(guī)劃流程來處理它們。今年的情況不同。

　　超越危機看未來

　　鑒于目前正在發(fā)生的經(jīng)濟劇變規(guī)模巨大，因此，許多規(guī)劃制定者難免會受到一種誘惑，即把所有的注意力全神貫注于正在發(fā)展的經(jīng)濟危機之中，而難以自拔。這是一種錯誤的做法，至少有兩個理由可以說明這一點。

　　首先，雖然目前的經(jīng)濟低迷可能具有很大的破壞性，但它不可能逆轉(zhuǎn)一些根本性的市場趨勢，如歐洲和北美消費者的老齡化，或巴西、中國、印度和俄羅斯正在延續(xù)的經(jīng)濟發(fā)展，這些趨勢將會繼續(xù)創(chuàng)造戰(zhàn)略機遇和威脅。因此，不管發(fā)生了什么事情，企業(yè)管理者都必須把自己的注意力——以及資源——集中在這些趨勢上。

　　第二，過分專注于當(dāng)前經(jīng)濟危機的規(guī)劃制定者可能冒著另一種風(fēng)險，即忽視他們的核心職責(zé)——評估現(xiàn)有戰(zhàn)略的有效性。雖然這次危機可能會迫使企業(yè)擱置或修改它們戰(zhàn)略的某些部分，但即便經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略的其他部分仍將發(fā)揮重要作用。今年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程提供了一個機會，可以促使管理者認(rèn)真梳理一下，現(xiàn)有的戰(zhàn)略哪些對應(yīng)對危機有幫助，哪些有害處，哪些沒有影響，并確保采用能有效跟蹤其業(yè)績的系統(tǒng)和測評方法。盡管所有這些可能聽起來像是老生常談，但極大的不確定性很容易使這些常識被置之腦后。

　　麥當(dāng)勞（McDonald's）就是一家正在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)。在這次經(jīng)濟低迷時期，該企業(yè)仍能從它的低成本快餐食品中盈利，并獲得了其快餐連鎖店多年來最強勁的銷售增長。同時，高管層仍然保持了對長期戰(zhàn)略的高度關(guān)注，這些戰(zhàn)略包括：更新改造花費較高的商店；徹底檢查運營狀況；高檔咖啡產(chǎn)品；以及推出可供選擇的健康食品菜單。其他企業(yè)的管理者可以從麥當(dāng)勞學(xué)到許多寶貴經(jīng)驗，該企業(yè)既努力從當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境中盈利，同時又鍥而不舍地堅持其長期戰(zhàn)略，以及這些戰(zhàn)略所反映出的基本趨勢（如更加健康的生活方式）。

　　盡管處在這種具有挑戰(zhàn)性的時期，但今年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程也并非必然是一種令人憂慮或徒勞無益的工作。創(chuàng)建更有深度的情景模式，更嚴(yán)密地監(jiān)測企業(yè)戰(zhàn)略，以及始終保持對于長期戰(zhàn)略的關(guān)注，都將對戰(zhàn)略專家提供幫助，使他們更有可能制定出能引導(dǎo)自己企業(yè)度過經(jīng)濟動亂時期的戰(zhàn)略規(guī)劃。 

　　編者按：請察看第2頁中的調(diào)查結(jié)果，然后告訴我們您的想法。

　　作者簡介：

　　Renée Dye是麥肯錫亞特蘭大分公司咨詢顧問，Patrick Viguerie是該分公司資深董事；Olivier Sibony是麥肯錫巴黎分公司資深董事。

　　注釋：

　　1參見Lowell Bryan和Diana Farrell撰寫的“在不確定性中引領(lǐng)前行”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2009年1月。

　　危機中的戰(zhàn)略規(guī)劃：《麥肯錫季刊》調(diào)查

　　編者按：當(dāng)我們于2009年4月發(fā)表本文時，我們邀請讀者參加了一個在線調(diào)查，內(nèi)容為其企業(yè)在當(dāng)前充滿挑戰(zhàn)的經(jīng)濟環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃。以下是調(diào)查結(jié)果總結(jié)。請閱讀本總結(jié)，然后參加我們的在線討論。

　　《麥肯錫季刊》關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)查結(jié)果顯示2 ，今年戰(zhàn)略規(guī)劃的新關(guān)注點為近期的挑戰(zhàn)，高管們擔(dān)心這會導(dǎo)致其忽視長期趨勢或已有的戰(zhàn)略。

　　80%以上的高管表示，他們今年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程與去年相比有所不同（圖表1）。高管們稱，最顯著的變化是在批準(zhǔn)項目和資本支出時采用更嚴(yán)格的方法，其原因想必是希望謹(jǐn)慎地管理現(xiàn)金。其他的重要變化包括：制定更加動態(tài)的戰(zhàn)略，專注于短期狀況，增加分析。　

　　情境規(guī)劃成為戰(zhàn)略規(guī)劃流程中最重要的組成部分。有50%以上的受訪者表示，情境規(guī)劃要么在其企業(yè)今年的戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮著更大的作用，要么被新加入到其戰(zhàn)略規(guī)劃流程中（圖表2）。當(dāng)請他們寫下在其規(guī)劃流程中對于幫助他們應(yīng)對今年的不確定環(huán)境最有價值的要素時，與其他要素相比，更多的高管提到了情境規(guī)劃。近60%的受訪者表示，他們的企業(yè)今年更加頻繁地對照其戰(zhàn)略計劃監(jiān)測其進展。80%以上的受訪者至少每個季度評估其戰(zhàn)略計劃的進展，其中50%的反映，至少每月評估一次（圖表3）。　

   總之，許多戰(zhàn)略專家似乎在迅速調(diào)整其規(guī)劃過程以應(yīng)對變化了的經(jīng)濟環(huán)境。這些調(diào)整盡管重要，但是這樣的調(diào)整也在許多戰(zhàn)略專家的頭腦中提出了一個重要問題：這種危機氛圍是否讓我們只重眼前而忽視了其他要素？事實上，50%以上的受訪者表示擔(dān)心在近期挑戰(zhàn)和長期戰(zhàn)略重點之間沒有形成適當(dāng)?shù)钠胶狻崿F(xiàn)這種平衡始終是個挑戰(zhàn)，而這一挑戰(zhàn)在今年尤為嚴(yán)峻。 

　　注釋：

　　2本調(diào)查于本文最初的發(fā)表時間2009年4月進行，收到了594名高管的回答。其中46%的受訪者表示自己是首席級高管，30%為其他高級主管。

　　如果貴公司正在努力平衡短期挑戰(zhàn)與長期趨勢，你們是如何做的？您以何種頻率根據(jù)計劃對進展進行監(jiān)測？如果監(jiān)測得比以前更加頻繁的話，這個變化對您來說有多大，您通過這種更為頻繁的監(jiān)測得到了何種益處？請參加我們的在線討論并告訴我們貴公司的做法。

　　本文譯自： “Strategic planning: Three tips for 2009”