創新網絡：從開放式創新中獲得最大收益
典型的大企業不能再單純依靠自有資源。在超越自有資源方面，創新網絡大有前途。
http://www.debgrams.com 2009-04-10 11:29 來源：中國自動化學會專家咨詢工作委員會
由于有關開放式創新的書籍大量出現1，以及諸如“Linux”之類的開放源代碼軟件的杰出表現，大多數管理者對開放式創新多少都有一點了解。開放式創新的中心思想是，與單純依靠自有資源相比，如果企業能夠將目光擴大到自身范圍以外，就能更好地獲得創意、知識和技術。
一些高管甚至對開放式創新的許多不同形式很熟悉，而其中一些形式與傳統的“封閉式”創新管理模式相去甚遠。盡管人們對開放式創新的理念很熟悉，但根深蒂固的懷疑和誤解往往使得開放式創新很難產生價值。一種極端的誤解是許多人都會問：分布式創新模式不就是那些名聲狼藉的難以控制、管理和商品化的模式嗎？而另一種極端的誤解是，開放式創新似乎就是為收購他人創造的知識產權的狹義的企業間合資或交易形式。既然如此，對它又何必大驚小怪呢？
但事實上，除了在企業范圍外做一些非常有限的嘗試（例如技術許可授權等），企業高管中很少有人相信，自己利用開放創新模式創造價值的途徑是最佳的。正是這種懷疑，造成許多人都沒有抓住開放式創新帶來的實實在在的機會。
他們缺乏信心，這一點是可以理解的。雖然開放式創新的根源可以追溯到意大利文藝復興時期，當時皮埃蒙特和托斯卡納兩個地區的服裝企業構成網絡，負責快速革新絲綢與棉織物的生產技術，不過在今天，開放式創新有許多種模式，但沒有一種模式能夠成為主流。正是這個原因，企業必須考察商業和科學世界的交匯領域，才能找到跨越多個領域都適用的模式。
這種模式揭示出一個讓人感興趣和充滿希望的“創新網絡”，這個網絡擁有數百乃至數千名參與者，他們來自不同的背景，在同一個網絡組織者的指引下，相互合作，一起創造新的知識，相互學習，相互利用各自的成果并互為基礎。各類參與者通常以平行的方式工作，但當到了需要將各自的成果集合起來，以做成一個更大的成果的時候，參與者也會努力趕上進度和相互學習。其中最為人熟知的可能要算開放源代碼軟件運動中“Linux”內核的開發。不過，創新網絡也出現在一些更出乎我們意料的領域和地區：從中國大陸的摩托車開發和臺灣地區的消費電子產品開發，到世界各地的沖浪沙灘——體育運動愛好者們推動了60英尺以上海浪沖浪時所需技術和技能的發展；世界各地的天文學愛好者通過互聯網聯系在一起，他們共同操縱手中的望遠鏡來搜尋和監測天空中發生的事件。
這些開放式創新的例子就擺在眼前2。但卻極少有人對這些獨立的案例進行深入挖掘，分析出創新網絡成功背后所蘊含的更具普遍性的原理和機制。這些原理和機制一旦被企業掌握，就能為企業指引出具體的行動方向，讓企業從這種極富挑戰的創新形式中獲益，比傳統的創新模式創造出更多的價值。
創新網絡為何重要
創新網絡的基礎在于今天全球經濟的高速變化3。在相對穩定的時代，掌握的一定知識能夠創造出幾乎無限的價值。如果其他人掌握了這一點知識，他們也可以運用這部分知識來與其創造者進行競爭。相比之下，在高速變化的時代，由于知識老化的速度加快，知識的生命周期價值急劇縮減。現在的競爭形勢是：利用現有知識快速、有效地與他人建立聯系，共同創造新知識。作為組織機構，不應當出于猜忌而抱殘守缺，而應該將自己現有的知識提供給他人，以此獲得進入更廣泛知識庫的權利。
當然，知識實際上是不會流動的，不僅如此，它往往具有一定的“粘性”。知識與信息不同，信息可以固化，傳播起來很容易，而知識往往存在于個體內部，而且有其特定的背景。當你想要創造新的知識并將創新成果投入市場時，需要與各種各樣的人和機構建立緊密的關系。
而對開放式創新采取較為狹隘的方式方法，一般都不能創建和推動這種內容豐富且可持續的互動合作模式。例如，一般來講，企業間合作的參與者數量有限，而創新網絡則要調動成百上千名參與者。技術的許可授權只是一種短期的交易行為，而創新網絡依靠的是長期關系。有些開放式創新項目只關注與主要客戶的協作。而創新網絡涉及的參與者范圍很廣，包括專業技術提供商、有才能的業余人員、供應商和客戶等。
創新網絡在當今全球化經濟環境中蓬勃發展，但只有細致的觀察才能觀其全貌。
創新網絡需要與廣大參與者建立密切的關系，這一點也給它帶來了一些實際困難。信任是一個體系在諸多方面的“潤滑劑”，而此時建立信任可能很困難。此外，由人和機構組成的各種集體龐大而分散，這也帶來了一些困難。正如Mancur Olson 在《集體行動的邏輯》（The Logic of Collective Action）中所指出的4，要讓由很多人組成的大型集體為了一個共同的目標而相互協作并不容易，他們的偏好不同，對成本和付出的耐受程度也各不相同。有些人只想“搭便車”。而有些人會覺得難以確定誰具體做出哪些有價值（或價值不大）的貢獻5。此類問題即使出現在內容較集中的企業聯盟中，也會隨著參與者數量和類型的增加而急劇增多。事實上，參與者的種類越復雜，問題就越棘手。
我們將會看到，創新網絡的組織機制有助于克服上述實際困難，并實現各種各樣的協作方式，以此在這個知識與人才分布廣泛的世界里實現持續創新。[page_break]
創新網絡的運作方式
雖然在經濟全球化的今天，創新網絡在眾多不同的行業和部門普遍“開花”，但只有細致的觀察才能觀其全貌。例如，許多西方企業的管理者會將各種消費電子產品及高技術產品的設計交給原始設計制造商(ODM)負責，如光寶科技公司和仁寶電子公司就是這樣的兩家原始設計制造商，它們的總部雖然設在臺灣，但運營范圍已經延伸到中國大陸。在西方企業的管理者看來，他們是在和單個的外包服務提供商打交道。不過，在幕后，原始設計制造商正在調動各個大型創新網絡，來增強產品的設計能力。
企業管理者無不驚嘆于蘋果電腦公司“iPod”產品的杰出設計，但卻往往忽略了另一家公司——PortalPlayer——在幕后所發揮的作用。在蘋果公司首席執行官史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)找上他們之前，PortalPlayer 公司經在調動一個由專業技術提供商組成的廣大網絡，來解決用造價相對低廉的小型設備輸出高質量音頻的難題。
創新網絡在運作時，要調動數百乃至數千個獨立實體，追求的是分散式創新、協作式創新和累積式創新。例如，在原始設計制造商組織的創新網絡中，來自不同企業生態系統的各類高度專業化的組件和子系統供應商被調動到一起，其中包括新加坡的磁盤驅動器制造商、日本的鏡頭設計師、臺灣的半導體設計師和班加羅爾的軟件工程師。
要調動如此廣泛的參與者，需要一整套精確的組織機制，規定誰是網絡的組織者，誰是網絡的參與者，爭端如何解決以及業績如何衡量。因此，創新網絡由網絡組織者牽頭。網絡組織者起到“看門人”的作用，他決定了哪些人可以參與到網絡中來。例如，原始設計制造商不僅要嚴格考察潛在參與者的技術能力，而且還要考察企業文化，看其能否促進相互協作及鼓勵冒險。網絡組織者可以是個人、核心團隊（比如，許多開放源代碼軟件項目）、公司或其他大型組織機構。無論哪類組織者，都規定有簡單且非正式的參與協議，例如，如何解決爭端，如何衡量業績等。例如，原始設計制造商會為設計流程制定一些明確的階段性業績指標，不過同時也允許參與者針對客戶要求創造一些新方法。
創新網絡通常將工作內容分成若干個模塊化流程，這樣既便于集中大量參與者，又能讓參與者在其工作模塊內自由創新。同時，接口定義明確，也使得跨模塊工作協調更加方便。這樣，由于創新網絡的模塊化，參與者能夠進行平行創新，并且共同探求達到項目要求的各種方法。
雖然創新網絡在一個層面上，即自由創新上，比較松散，但在另一個層面上卻非常緊密：規定明確的“行動點”。當行動點到來時，參與者必須相互合作并交付產品。如果有不一致或不兼容的地方，參與者必須做出明確的選擇，以生產出能供他人使用的完整的產品或成果。例如，如果數碼相機中傳感器內電子元件的設計取決于鏡頭的自動調焦功能，那么，無論任何問題，這兩個子系統的設計者都必須共同解決。
此外，創新網絡還依靠長期激勵手段，對參與者進行激勵和協調。當然，許多創新網絡很明顯地商業化，對于參與者成功完成的創新，通過提供短期現金或合同予以獎勵。不過，參與者發現，即使是商業化的創新網絡，真正的獎勵在于長期回報：通過加入創新網絡，參與者與其他人合作要比單槍匹馬發展得更快更好6。由于受到這種激勵，參與者在短期內力求做他們應該做的事情，而不去追求短期的機會利潤。這種合作思維可以幫助參與者克服“廣泛合作行為”的諸多挑戰，Mancur Olson 等人對這些挑戰都曾有所描述。因此，成功的創新網絡必須重視與參與者建立長期關系，同時創造讓參與者多次互動的機會，以體現合作價值。
創新網絡的建立和參與
為駕馭作為創新網絡力量之源的組織機制，企業管理者必須掌握一些新的管理方法。有四種方法尤其重要：選擇適當的方法協調網絡內的行為；平衡局部創新與“全局”整合；設計有效的行動點；建立行之有效的業績反饋圈。
選擇適當的協調方式
雖然不同的創新網絡具有許多共同的特征，但相互之間也存在顯著的差別，例如，在參與者多樣性上的差別。開放源代碼項目和極限運動網絡是我們最為熟知的兩個創新網絡，二者的參與者所擁有的共同實踐較多。這種集體（即所謂的“實踐網絡”）依靠的是松散的協調方式。
其他類型的創新網絡，無論是中國臺灣原始設計制造商組建的設計網絡，還是中國利豐公司組建的服裝生產網絡，所調動的參與者在實踐和經歷上的差別非常大。因此這些網絡需要更為積極的協調方式。但在許多大企業的管理者看來，這些網絡仍然太松散了。我們把這類網絡稱為“流程網絡”。關于流程網絡，我們在說明各種利用分散式專長的創新途徑時曾多有論述7。
由于流程網絡內部參與者的多樣性，組織者在參與者的調動上要發揮更為積極的作用，具體而言，組織者必須扮演好協調者的角色：為網絡招募參與者，然后決定各個創新項目的具體參與者、參與者所扮演的具體角色以及參與者必須達到的業績要求等。
相比之下，實踐網絡無論在參與者的招募上，還是在具體創新項目的管理上，其協調方式則更為松散。網絡組織者往往將其協調工作的重點放在創新過程的整合階段，在這個階段，參與者將各自的成果整合到一起，合并成為一個一致或兼容的產品。
一般而言，企業管理者必須仔細考慮其創新網絡所需技能和經驗的多樣化程度，并據此確定相應的協調方式。
平衡局部創新與“全局”整合
在所有創新網絡類型中，有些創新網絡的管理很松散。還有一些創新網絡的管理則相當嚴密。要想達到最佳平衡，重要的一點是區分創新過程中出現的三大挑戰：
· 獲得和培養高度分散的人才
· 提供適當的環境，讓眾多參與者走到一起，共同實驗、改進和創新
· 對各類參與者的創新成果進行有效的整合，得出共享版本
當您觀察創新網絡如何應對這些挑戰時，會發現一種有趣的現象，即自發行為（自然發生和發展的行為，不存在主動的集中管理者）與管理行為的混合形態。管理行為在整合階段最為明顯。在此階段，分散的參與者必須將他們的各項工作成果匯集到一起，合并成為一個連續的或兼容的版本或產品。在這一點上，為解決往往隱藏很深的差異問題，治理結構非常關鍵。當各類參與者發生碰撞，并尋求相互解決各自的問題時，會有靈感突現，從而帶來偉大創新。相比之下，人才的匯聚和培養往往取決于自發行為，尤其在創新網絡的邊緣區域，需要經常依賴組織松散的環境（例如，本地企業生態系統和網上論壇等）來吸引、辨識和組織人才。
通常，創新網絡中出現的參與者共同實驗、改進和創新的活動所受到的主動管理最少，這也許是傳統企業的管理者所面臨的最大挑戰。但是，創新網絡的整個目的難道不就是為了促進創新嗎？果真如此的話，網絡組織者難道不應該將大部分時間和注意力都放在創新活動上嗎？但令人驚訝的是，答案是“否”。
創新網絡與傳統開放式創新方式相比，最大的差別也許就在這里。企業管理者很想對合作伙伴的需求制定詳細規劃，這是可以理解的。不過，為了創新，他們必須克制自己的這種想法。
設計有效的行動點
創新網絡的組織者在整合階段發揮著最積極的作用。事實上，創新網絡能否成功取決于整合階段能否成功。整合階段是一個行動點，這個行動點以各類參與者的成果為重點，并對這些成果進行整合。參與者此時必須相互合作，將自己的工作成果移交給其他人，后者再在這些成果的基礎上繼續工作，或將這些成果整合為一個統一的或兼容的產品。網絡組織者通過規定上述活動發生的時間、每個參與者必須滿足的業績要求以及有關爭議升級與解決的協議，建立起為解決建設性摩擦所必需的組織機制8。
這里最重要的一點是，各類參與者必須正視并解決在方法上存在的任何重大差異。有效行動點的設計者不應該通過制訂詳細規劃來確定結果。相反，他們應當設定總體的業績要求，并賦予參與者相當大的自由來滿足這些要求。自由度越大意味著分歧的可能越大，尤其因為模塊化管理的出現，眾多參與者能夠平行創新，使得這一點表現得更加明顯。
當產品的模塊或子系統出現不兼容情況時，網絡組織者鼓勵有關的參與者都來關注這個問題，憑借他們自己的力量共同解決這個問題。每個參與者都知道，只有自己的設計能夠兼容產品的其他部分，才能被包含到產品的后續版本中。因此，參與者必須不斷找出自身組件的性能優化與整個產品的性能要求之間的平衡點，做出取舍。從某種程度上說，組件能否在整個產品中發揮有效作用，決定了它是否將被整合到最終版本中。
建立業績反饋圈
盡管與更加傳統的開放創新方式相比，創新網絡利用了更為松散的管理辦法，但從新潮時裝到企業軟件，創新網絡在全球市場上一些要求最苛刻的領域獲得了成功。松散的管理并不意味著不注重業績，相反，創新網絡的業績非常之高。更重要的是，創新網絡的業績還在不斷提高，而且創新網絡提高業績的速度令傳統企業難以望其項背。
創新網絡如何做到不斷提高業績？部分答案在于恪守有關的業績要求。但還不止于此。成功的創新網絡建立起明確的業績反饋圈，讓參與者更好地認識到自己到底做得怎么樣。即使在組織相對松散的開放源代碼軟件項目中，參與者也能迅速從軟件使用者那里得到反饋。在這些項目中，軟件模塊是否得到廣泛采用，是決定其地位的關鍵因素之一。參與者不僅以這一業績指標來衡量自己的軟件，還以這項指標來衡量他人的軟件，并努力向那些模塊得到最廣泛采用的編程人員學習。
為建立業績反饋圈，網絡組織者應重點關注三大設計原則。首先，他們應鼓勵參與者迅速將概念轉化成原型。參與者制作出原型的速度越快，檢測其性能就越方便，尤其在與其他組件和子系統合作時，這一點更明顯。其次，網絡組織者應設定多輪性能測試，時間較早且次數頻繁，這樣，參與者就能及早了解性能情況，并迅速做出改變以解決工作中可能會出現的問題。最后，網絡組織者應建立廣泛的溝通機制，以便讓每個參與者都能迅速、方便地了解性能數據。
成功源自腳下
開放式創新的理由很明確：在瞬息萬變的今天，企業再也不能固守過去那種封閉式創新管理模式。創新網絡是開放式創新的最佳形式，這一點也應當明確。創新網絡內嵌的組織機制有助于戰勝最棘手的挑戰。此外，創新網絡全心致力于創新，因此比單獨的企業更能促進創新。在單獨的企業里，管理者必須兼顧創新和日常運營，而這兩者的要求往往是相互沖突的。
雖然如此，創新網絡并非適合所有企業環境和企業行為。它最擅長的領域須具備三個特征：對產品及服務的需求具有不確定性，在進行創造和創新時需要眾多不同的專業人員參與，市場對業績的要求日新月異。在這樣一些領域，創新網絡體現的價值最為突出：無論范圍有多廣，都能以一種靈活的方式調動分散、多樣化的各種人才來進行創新。
如果以上標準都符合，企業管理者就必須決定要么加入現有網絡，要么創建一個新網絡。往往，直覺讓他們選擇創建一個新網絡。那些遲遲行動的企業也許低估了網絡效應，最終難以吸引到相關參與者的關注和資源。
一旦企業管理者決定加入現有創新網絡或創建一個新網絡，就要為創新網絡全部潛力的發揮掃清道路，包括調整企業的組織結構、改變企業文化的某些方面以及改變管理與領導方式等。大多數機構都是圍繞資源調用的推動模式進行組織的。而要有效參與創新網絡，需要另一套以構建、部署和管理拉動模式為中心的技能9。
在根本層面上，領導團隊必須擺脫自身團隊及企業內部存在的傳統思想。在一個變化日益加快的世界里，企業管理者的一個自然反應是，希望轉向內部和加強控制，企圖保護已經獲得的價值。例如，加強對企業專利的保護，限制有權使用企業知識產權的商業伙伴數量等。而創新網絡則要求一種不同的思維方式，它基于這樣的認識：在這個日新月異的世界里，成功的關鍵在于了解知識如何（及為何）跨越機構邊界。這種認識又要求思維方式的根本轉變：管理者必須讓自己的目光超越狹隘的效率提升并認識到，靈活性的提高有助于他們迎接和探索不確定性帶來的各種可能。
創新網絡讓企業管理者有機會擴大開放式創新的潛力，但要實現這一點，他們必須擺脫主流思想的桎梏。最終，那些堅持這樣做的管理者可能向世人展示，開放式創新既不是誘人的海市蜃樓，也不是眾多企業屢戰屢敗的滑鐵盧。 [page_break]
作者簡介：
John Seely Brown，曾任施樂公司帕洛阿爾托研究中心主任和施樂公司首席科學家，聯系方式：jsb@johnseelybrown.com。John Hagel，曾任職于麥肯錫硅谷分公司，現為麥肯錫的一名外部顧問，聯系方式：john@johnhagel.com。他們的最新著作是《邊緣優勢巨變：面對無疆界經營環境的動態管理新視野》（The Only Sustainable Edge:Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization），波士頓：哈佛商學院出版社，2005年。
注釋:
1請參閱 Henry William Chesbrough 所著《開放式創新：進行技術創新并從中贏利的新規則》（Open Innovation:The New Imperative for Creating and Profiting from Technology），波士頓：哈佛商學院出版社，2003年；Ron Goldman 和 Richard P. Gabriel 所著《創新的新領域：開放源代碼的商業戰略》（Innovation Happens Elsewhere:Open Source As Business Strategy），舊金山：摩根考夫曼出版社，2005年。
2請參閱 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著《邊緣優勢巨變：面對無疆界經營環境的動態管理新視野》（The Only Sustainable Edge:Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization），波士頓：哈佛商學院出版社，2005年；Timothy Ferris 所著《黑暗中的觀察者：業余天文愛好者如何發現宇宙的奇跡》（Seeing in the Dark:How Amateur Astronomers Are Discovering the Wonders of the Universe），紐約：西蒙與舒斯特國際出版公司，2002年；Steven Weber 所著《開放源代碼的成功》（The Success of Open Source），波士頓：哈佛大學出版社，2004年；精彩記錄片《破浪巨人》（Riding Giants），DVD，由 Stacy Peralta 導演（2004年，加利福尼亞州卡爾弗城：索尼影視娛樂公司，2005年），影片介紹了世界各地沖浪者的各種創新。
3請參閱 Martin Wolf 所著“世界必須認真面對經濟地震”（The world must get to grips withseismic economic shifts），見《金融快報》，2006年2月7日。
4Mancur Olson Jr. 所著《集體行動的邏輯：公共利益和團體理論》（The Logic of Collective Action:Public Goods and the Theory of Groups），修訂版，波士頓：哈佛大學出版社，1971年。
5這部分論述借鑒了 Steven Weber 關于開放源代碼運動的研究杰作：《開放源代碼的成功》（The Success of Open Source），波士頓：哈佛大學出版社，2004年。
6這一點可以從“優信咨詢2002年歐洲MBA調查”得到佐證，該調查發現，歐洲商學院的學生對工作安全感的關注要遠遠低于過去。相反，他們最看重的三個方面是：持續不斷的學習機會、工作的多樣性和崗位輪換、海外的職業發展機會。
7John Seely Brown、Scott Durchslag 和 John Hagel III 所著“反緊為松：如何利用流程網絡釋放專業化能量”（Loosening up: How process networks unlock the power of specialization），《麥肯錫季刊》，2002年特刊：風險與復原，第58－69頁。
8有關本主題的詳細信息，請參閱 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著“建設性摩擦：艱難的商業伙伴關系如何加速創新”（Productive friction:How difficult business partnerships can accelerate innovation），見《哈佛商業評論》，2005年2月，第83卷，第2期，第82－91頁。
9有關拉動模式的詳細內容，請參閱 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著“推拉之變：新的創新領域”（From push to pull: The next frontier of innovation），《麥肯錫季刊》，2005年第3期，第82－91頁。
來源：《麥肯錫季刊》
相關新聞
編輯精選
