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   作者Hugh Courtney認(rèn)為，盡管處于最高水平的不確定性也不能阻止企業(yè)對(duì)于所處困境進(jìn)行理性的分析，但金融危機(jī)仍顯示出人們所用工具以及思維的局限性。

　　2009年1月，《麥肯錫季刊》

　　在2001年9月11日恐怖分子襲擊紐約的前一天，Hugh Courtney出版了其著作《慧眼預(yù)測(cè)：不確定世界里的戰(zhàn)略策劃》（有人譯為“獨(dú)具慧眼：20/20預(yù)測(cè)法則”20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World）。這位麥肯錫公司的前副董事兼經(jīng)濟(jì)學(xué)家回憶說，在隨后幾個(gè)星期的采訪中，他常常會(huì)被問及：“這是否會(huì)改變一切？這些東西是否還有效？這個(gè)世界已經(jīng)變得更加不確定了。”Courtney說：“在那個(gè)時(shí)候，坦率的回答是：唯一改變的是我們對(duì)始終存在的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的感知。對(duì)目前全球商業(yè)和金融形勢(shì)，我也還是同樣回答。”

　　Courtney對(duì)企管戰(zhàn)略文獻(xiàn)的貢獻(xiàn)之一是一個(gè)包括四級(jí)的思維框架，這個(gè)四級(jí)框架幫助管理人員確定戰(zhàn)略決策中所涉及的不確定性水平。第一級(jí)：未來的前景明確單一；第二級(jí)：未來可能出現(xiàn)有限的一組結(jié)果，其中之一將會(huì)發(fā)生；第三級(jí)：未來可能出現(xiàn)定向的多種結(jié)果；第四級(jí)：未來可能出現(xiàn)不計(jì)其數(shù)的無(wú)定向結(jié)果。馬里蘭大學(xué)Robert H. Smith商學(xué)院負(fù)責(zé)高管課程的副院長(zhǎng)兼戰(zhàn)略執(zhí)行教授Courtney在最近接受《麥肯錫季刊》專訪談時(shí)討論了這一思想的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用。　

   《麥肯錫季刊》（以下簡(jiǎn)稱《季刊》）：您將目前的商業(yè)不確定性定為第幾級(jí)？

　　Hugh Courtney：金融危機(jī)迫使我們承認(rèn)，在目前的形勢(shì)中存在著更多的第三級(jí)和第四級(jí)情況，比我們幾個(gè)月前所承認(rèn)的要多得多。因此，這實(shí)際上使我們對(duì)未來的看法更加明確。其實(shí)，高級(jí)別的不確定性一直存在，但是，人們卻更愿意朝好的方面去想，認(rèn)為問題大多存在于第一級(jí)和第二級(jí)。特別是我們已經(jīng)了解了我們的金融市場(chǎng)是如何地相互依賴，而這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中任何重要節(jié)點(diǎn)如果出現(xiàn)系統(tǒng)性故障，將會(huì)迅速蔓延至整個(gè)系統(tǒng)，造成流動(dòng)性停滯。因此，我們現(xiàn)在面對(duì)的全球資本可用性形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了很大變化。

　　也許，金融危機(jī)并未給世界和我們所面臨的不確定性帶來那么大的改變，但我們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的感知卻大大改變了。這意味著現(xiàn)在確實(shí)有機(jī)會(huì)對(duì)我們的決策方式，以及我們?cè)诿媾R不確定性時(shí)的規(guī)劃方式進(jìn)行重新思考。我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，對(duì)于各個(gè)行業(yè)中大多數(shù)的重要決策，我們已處于不確定性的高端水平——處于第三級(jí)和第四級(jí)。

　　《季刊》：對(duì)于管理者的實(shí)際工作來說，這意味著什么？

　　Hugh Courtney：從定義上來講，第四級(jí)的情況是你無(wú)法真正界定結(jié)果的范圍，因?yàn)樵谀欠N情況下，大家只能猜測(cè)結(jié)果。我敢肯定，在過去的數(shù)月里，我們或多或少都有那種感覺。因此，問題是你是否非得冒險(xiǎn)？戰(zhàn)略決策的制定是否就是如此？我認(rèn)為，根本不是這樣，但第四級(jí)不確定性確實(shí)需要不同的思維心態(tài)。

　　從第一級(jí)到第三級(jí)，我們的假定是，你可以做一些自下而上的分析，可以確定推動(dòng)價(jià)值的因素，進(jìn)行一些市場(chǎng)研究并搜集一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)情報(bào)。所有這一切也許不能讓你準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來，但是你能夠在某種程度上界定未來的結(jié)果。而從定義上看，這在第四級(jí)的情況下是不可能的。從根本上說，第四級(jí)的情況是不可知的，是真正模糊不清的世界。

　　另一方面，這并不意味著在第四級(jí)的情況下，你在制定決策時(shí)就不能進(jìn)行精確的思考。這種戰(zhàn)略要取得成功，就需要你進(jìn)行逆向思維，從制定潛在的戰(zhàn)略反推到你關(guān)于未來的看法。生物技術(shù)可能是比較經(jīng)典的實(shí)例，在初期階段，對(duì)生物技術(shù)的投資總是面臨第四級(jí)的不確定性，因?yàn)槟闼顿Y開發(fā)的治療方法的最終商業(yè)可行性是未知的。

　　《季刊》：結(jié)果如何？

　　Hugh Courtney：你可能會(huì)問：“為這種特定的治療方法投資，建立一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，能得到什么樣的回報(bào)？”答案將是：“天知道。”老實(shí)說，任何分析都無(wú)法讓你確定投資回報(bào)率（ROI）。但是，假設(shè)你告訴我：“我們正在考慮投資建立一個(gè)實(shí)驗(yàn)室研究一種療法。該實(shí)驗(yàn)室的造價(jià)為1,000萬(wàn)美元。我們是否應(yīng)該投資？”我的回答當(dāng)然是：“我不知道。”但我也可以從1,000萬(wàn)美元的投資去反推，按照下面的思路回答你：“假如你希望從這筆投資中獲得15%的回報(bào)。我可以設(shè)想出實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所需條件的情景——找到可行療法的概率有多大，將該療法推向市場(chǎng)需要多長(zhǎng)時(shí)間，醫(yī)生對(duì)這種療法的采用率，隨著時(shí)間的推移病人對(duì)這種療法的接受率，能定什么樣的價(jià)位，這種價(jià)位能維持多久，能獲得多長(zhǎng)時(shí)間的專利保護(hù)。”我可以回答所有這些問題。事實(shí)上，我可以為你提供多種情景，每種情景都能夠給你帶來15%的回報(bào)。

　　該方法奏效的原因是，盡管我不能做任何自下而上的分析，但我可以進(jìn)行類比。我可以研究藥物開發(fā)的整個(gè)歷史，至少可以將這些情景放到過去出現(xiàn)過的各種結(jié)果中去思考。然后，我可以告訴你，比如：“現(xiàn)在我們知道，該項(xiàng)目必須推出迄今為止最成功的藥物，你才能獲得投資1,000萬(wàn)美元的目標(biāo)回報(bào)。我說不好，該項(xiàng)目的結(jié)果能否如愿以償，鑒于目前估計(jì)的把握性，你愿意賭一把嗎？”或者，我也可以告訴你：“嗨，只要達(dá)到中等藥物研發(fā)流程的成功水平就行了。”

　　換句話講，你可以采用非常結(jié)構(gòu)化的方式來考慮第四級(jí)的問題。這只需要把你的思維心態(tài)從根據(jù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行自下而上的分析，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)以往我們所知道的類似情況來進(jìn)行思考。你不必冒險(xiǎn)。

　　《季刊》：假設(shè)我是一家金融服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略師。我該如何思考目前的不確定性？

　　Hugh Courtney：目前，我們確實(shí)處在非常有意思的時(shí)期，因?yàn)樗鼮槟軌蛏嫦聛淼钠髽I(yè)提供了前所未有的機(jī)遇。我認(rèn)為，根本的戰(zhàn)略問題是，金融服務(wù)業(yè)是否能繼續(xù)保有從前的經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模的效益，未來是否還會(huì)存在龐大的純粹的投資銀行業(yè)。

　　格拉斯-斯蒂格爾的法案1改革的實(shí)施清楚地告訴我們，范圍和規(guī)模的效益極大地依賴于監(jiān)管結(jié)構(gòu)，也就是說，依賴于你在自己的范圍和規(guī)模內(nèi)獲準(zhǔn)做什么。比如，法規(guī)會(huì)影響到在多大范圍和規(guī)模上可以讓你優(yōu)先獲取低成本資本、你能夠借貸的資本額，以及在對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)時(shí)你可以做什么和不可以做什么。這就是為什么最健康的金融服務(wù)企業(yè)目前也面臨著艱難的戰(zhàn)略抉擇：他們有機(jī)會(huì)在擴(kuò)大范圍和規(guī)模上做大動(dòng)作，但回報(bào)多大卻嚴(yán)重地取決于未來將出臺(tái)但目前尚懸而未決的監(jiān)管決定。

　　《季刊》：這代表著哪一個(gè)級(jí)別的不確定性？

　　Hugh Courtney：我認(rèn)為，大多數(shù)大金融機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人都了解監(jiān)管法規(guī)方面可能出現(xiàn)的各種變化，而且他們與華盛頓方面的人士也保持著密切接觸，以了解最終結(jié)果的形成。從可能性上說，不確定性應(yīng)該是第二級(jí)。確實(shí)存在著多種不同的選擇，但用來監(jiān)管任何市場(chǎng)環(huán)境的、定義明確的方法通常數(shù)量有限。如果考慮到我們的政治流程往往排除極端選擇這樣一個(gè)事實(shí)，那么，可選擇的范圍實(shí)際上會(huì)更窄。因此，目前存在著多種可以界定的因素，而且有多種情景可供分析和量化。決策者所面臨的難題是，即使你可以定義某些情景，但它們給決策造成的影響卻大相徑庭。此外，上述示例還展示了為什么當(dāng)你在不確定時(shí)期做出抉擇時(shí)，采用此類規(guī)范的思維方法會(huì)有極大的幫助。

　　《季刊》:面對(duì)眼下的形勢(shì)，你對(duì)首席戰(zhàn)略官們有何忠告？

　　Hugh Courtney：我將從這些問題入手：“在金融危機(jī)發(fā)生前，你在戰(zhàn)略規(guī)劃方面都做些什么？”“你認(rèn)為你的做法奏效嗎？在多大程度上奏效？”如我所言，目前變化的在很大程度上是我們對(duì)不確定性的感知。大多數(shù)首席戰(zhàn)略官會(huì)回答：“我們有非常標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程。我們?cè)M(jìn)行過一些行業(yè)分析和市場(chǎng)研究，并且對(duì)我們所面臨的機(jī)會(huì)做過某種長(zhǎng)期折現(xiàn)現(xiàn)金流的計(jì)算分析。戰(zhàn)略規(guī)劃頗受財(cái)務(wù)因素驅(qū)動(dòng)，我們認(rèn)為，這很奏效。”盡管如此，你最終很可能發(fā)現(xiàn)，他們把許多第三級(jí)和第四級(jí)的問題當(dāng)成第一級(jí)和第二級(jí)的問題來處理，而且采用的工具也是錯(cuò)誤的。

　　因此，我將從情景規(guī)劃技術(shù)入手。盡管情景規(guī)劃已經(jīng)問世了數(shù)十年了，但在戰(zhàn)略制定和規(guī)劃中，對(duì)它的使用還很少。我還將與首席戰(zhàn)略官探討如何更好地運(yùn)用類比的方法。類比方法的基本思想并不是說你要用與過去完全相同的事情，但是，你卻可以借鑒類似的空間、地域或基本業(yè)務(wù)模型。現(xiàn)在，有許多人都在問目前與以前的哪些情況類似，是“大蕭條”還是1997年的亞洲金融危機(jī)？我也非常了解他們?yōu)槭裁磳?duì)這些事件如此關(guān)注，這是在難以用其他級(jí)別來解釋問題時(shí)使用第四級(jí)的思路的典型例子。

　　最后，現(xiàn)在正是到了該重新思考規(guī)劃流程的時(shí)候了。你是否仍然一年一次地制定戰(zhàn)略規(guī)劃并只將其作為紙上談兵？這可需要改變了。在未來的數(shù)月中，你需要針對(duì)可能在未來10年或更長(zhǎng)時(shí)間里推動(dòng)盈利業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的基本機(jī)會(huì)做出快速?zèng)Q策，你需要為實(shí)時(shí)做出這些決策做好準(zhǔn)備。這需要連續(xù)不斷地關(guān)注市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情報(bào)，并且大大提高最高層團(tuán)隊(duì)就當(dāng)前局勢(shì)進(jìn)行對(duì)話的頻率，如果需要，應(yīng)該每天溝通。由于面臨的緊迫局勢(shì)，高管們可能已經(jīng)在進(jìn)行更為密切的接觸了，但這并不意味著他們掌握原始資料，并擁有能夠系統(tǒng)化地制定戰(zhàn)略決策的組織結(jié)構(gòu)。這些日常溝通應(yīng)該不僅僅限于處理當(dāng)日面臨的危機(jī)，而且要關(guān)注更加基本的戰(zhàn)略問題，因?yàn)榻裉焖龅臎Q策很可能抓住或失去影響未來數(shù)月或數(shù)年的機(jī)遇。

　　《季刊》：您在著作中討論了塑造者和適應(yīng)者模型。在目前這樣的時(shí)期，戰(zhàn)略制定者應(yīng)該如何考慮塑造和適應(yīng)的問題？

　　Hugh Courtney：這取決于你對(duì)于這次經(jīng)濟(jì)低迷的準(zhǔn)備程度或你的幸運(yùn)程度。沒有哪一個(gè)參與者能夠單獨(dú)塑造正在推動(dòng)全球資本市場(chǎng)的基本不確定性。全球相互依存的企業(yè)都在決策。沒有任何參與者——即使是沃倫•巴菲特——可以說：“告訴你，我對(duì)這些事情感覺非常棒，”并完全改變趨勢(shì)。因此，從某種意義上講，所有人都不得不適應(yīng)這種宏觀不確定性。

　　在涉及基本戰(zhàn)略決策時(shí)，對(duì)于許多處于最不確定環(huán)境中的企業(yè)，他們所做事情的不確定性實(shí)際上卻很小——這看似矛盾但卻合乎情理。他們資產(chǎn)負(fù)債表的狀況使這種情況非常清楚。他們事實(shí)上不得不卑躬屈膝，根本沒有能考慮對(duì)戰(zhàn)略做出根本性改變的活動(dòng)余地。

　　另一方面，極少數(shù)幸運(yùn)者擁有非常健康的資產(chǎn)負(fù)債表，目前無(wú)需依靠融資，而且手中的不良資產(chǎn)也不多。他們對(duì)于塑造機(jī)遇真正感興趣。但是，他們也不能塑造宏觀環(huán)境，也必須適應(yīng)環(huán)境。不過，他們可以通過大膽的并購(gòu)、從事其他企業(yè)在資金上無(wú)法負(fù)擔(dān)的研發(fā)和進(jìn)入新市場(chǎng)，來從根本上重塑其行業(yè)格局。他們可以采取大膽的行動(dòng)，通過從根本上改變競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)或產(chǎn)品定位，來重塑其市場(chǎng)和行業(yè)在未來多年內(nèi)的發(fā)展方向。他們的確擁有成為成功的塑造者的活動(dòng)余地和機(jī)會(huì)。

　　《季刊》：誰(shuí)是這些極少數(shù)幸運(yùn)兒？

　　Hugh Courtney：他們應(yīng)該是業(yè)務(wù)模式能夠產(chǎn)生大量現(xiàn)金而且負(fù)債不高的企業(yè)。一般而言，包括許多高科技和服務(wù)型企業(yè)，這些企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模是依靠人員而非投資過億的工廠。與此類似，有些能源、公用事業(yè)和電信行業(yè)的企業(yè)依靠已完全折舊的資產(chǎn)產(chǎn)生大量運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金。因此，幸運(yùn)的企業(yè)屬于擁有能夠真正產(chǎn)生現(xiàn)金的業(yè)務(wù)的行業(yè)，即使這些企業(yè)不能完全避免盈利和增長(zhǎng)方面的困難——這些困難是任何企業(yè)在近期難以避免的。

　　《季刊》：你的這一看法是否也同樣適用于印度和中國(guó)等新興市場(chǎng)的企業(yè)。

　　Hugh Courtney：是的，而且在許多情況下，新興市場(chǎng)的塑造機(jī)遇甚至更大。幸運(yùn)的企業(yè)是那些擁有健康的資產(chǎn)負(fù)債表而且不是馬上就需要可靠、成本低廉的融資的企業(yè)，因?yàn)閷?duì)于融資的依賴會(huì)影響目前的許多創(chuàng)業(yè)努力，特別是在印度和中國(guó)這樣的市場(chǎng)，更是如此。某些較大的企業(yè)——比如印度的塔塔公司——在自己國(guó)家的市場(chǎng)上可能擁有巨大的塑造機(jī)遇，因?yàn)樵S多全球性企業(yè)都正在緊縮開支，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也有所收縮。這些趨勢(shì)對(duì)于全球的經(jīng)濟(jì)體都具有影響，而擁有健康的資產(chǎn)負(fù)債表、適用的能力和風(fēng)險(xiǎn)承受能力的企業(yè)能夠贏得可奠定未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地位。

　　《季刊》：自從您撰寫了《慧眼預(yù)測(cè)：不確定世界里的戰(zhàn)略策劃》一書后，您的思想又發(fā)生了哪些變化？

　　Hugh Courtney：金融危機(jī)和“9•11”事件喚醒人們?nèi)ニ伎既绾胃玫毓芾砦C(jī)和不確定性。我發(fā)現(xiàn)，在這些日子里，我自己更加重視不確定性了。還記得吧，我在書中寫到，所有人都應(yīng)該更加嚴(yán)肅認(rèn)真地對(duì)待不確定性，但是我一天天地陷入到行為科學(xué)家所描述的標(biāo)準(zhǔn)模式中——比如，我往往過于相信自己預(yù)測(cè)未來的能力。

　　在金融危機(jī)后，我一直在冥思苦想，人類的這些基本認(rèn)知偏見對(duì)我們制定戰(zhàn)略的方方面面有何影響。實(shí)際上，我們對(duì)今天世界的了解要比數(shù)月前更多，因?yàn)橛性S多關(guān)于金融崩潰的信息。但是，這些信息所傳達(dá)的思想實(shí)際上是：“你們這些傻瓜，記住你們是人，不是神。”要記住使我們過度相信自己預(yù)測(cè)未來的能力的那些偏見。記住對(duì)于大多數(shù)企業(yè)最重要的決策實(shí)際上是對(duì)第三級(jí)不確定性的決策，在許多情況下，是對(duì)第四級(jí)的決策。我們的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃工具包——我們?cè)趯W(xué)習(xí)MBA課程時(shí)最習(xí)慣使用的工具——對(duì)于第三級(jí)和第四級(jí)不確定性并不真正管用。

　　因此，我們應(yīng)該重視這一喚醒我們的事件，接受不確定性，了解不確定性。不確定性中孕育著巨大的機(jī)遇。如果你不努力了解已知、未知和不可知之間的區(qū)別，你就會(huì)錯(cuò)失這些機(jī)遇。你只是拿著大把的資金——通常是別人的錢——在賭搏。我們必須認(rèn)真對(duì)待不確定性，并從根本上重新思考我們進(jìn)行戰(zhàn)略思考和規(guī)劃的方式。

　　作者簡(jiǎn)介：

　　個(gè)人情況

　　• 1963年1月12日出生于馬薩諸塞州波士頓

　　• 已婚，育有3個(gè)子女

　　教育背景

　　• 1985年畢業(yè)于西北大學(xué)并獲經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位

　　• 1991年獲得麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位

　　工作經(jīng)歷

　　D&E Communications公司（2005年至今）

　　• 董事會(huì)主席（2008年至今）

　　馬里蘭大學(xué)Robert H. Smith商學(xué)院（2002年至今）

　　• 負(fù)責(zé)高管課程的副院長(zhǎng)（2008年至今）

　　• 戰(zhàn)略執(zhí)行教授（2007年至今）

　　麥肯錫公司（1993年－2002年）

　　• 副董事（2000年－2002年）

　　• 戰(zhàn)略執(zhí)行項(xiàng)目高級(jí)經(jīng)理（1998年－2000年）

　　其他情況

　　• 獲得過多項(xiàng)MBA和高管教學(xué)獎(jiǎng)

　　• 被《咨詢雜志》（2001年12月）評(píng)選為五位“新人”之一。

　　• 提供戰(zhàn)略規(guī)劃、決策和不確定性下的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)方面的咨詢服務(wù)

　　• 在多家非營(yíng)利機(jī)構(gòu)董事會(huì)任職

　　• 喜歡其子女喜愛的活動(dòng)：專業(yè)和校園體育運(yùn)動(dòng)、遠(yuǎn)足和海灘

　　本專訪由《麥肯錫季刊》編輯完成。

　　注釋

　　11933年的格拉斯-斯蒂格爾法案，在美國(guó)建立了聯(lián)邦儲(chǔ)備保險(xiǎn)公司（FDIC），并將投資銀行與商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)劃分開來。該法案于1999年被廢除。