從貼牌到創牌：金融風暴醞釀自主品牌發展良機
http://www.debgrams.com 2009-02-18 17:20 來源：中國自動化學會專家咨詢工作委員會
在國際金融危機的沖擊下，玩具、服裝等我國傳統優勢行業面臨重新洗牌，許多做貼牌生產（OEM）的企業紛紛落馬，而一些擁有自主品牌和創新能力的企業卻在風浪中脫穎而出。
今年10月，號稱“全球最大玩具代工商之一”的合俊玩具廠倒下了，6500名員工至今還在想辦法追討未發的工錢；緊隨其后，百靈達深圳工廠也倒下了；與合俊規模相當、同樣為美泰、迪士尼等知名品牌代工的中山崇高玩具公司日前也處于困境，不得不縮小生產規模、裁員甚至拖欠供應商貨款。
全球玩具五大知名品牌中，合俊是其中三個品牌（美泰、孩之寶、迪士尼）的制造商；百靈達國際控股有限公司，主要從事小家電代工業務，面向“歐美、澳洲、中東及東南亞等海外市場”，而深圳寶安的工廠，正是百靈達的核心資產。合俊玩具廠、中山崇高玩具公司、百靈達工廠，這幾家香港上市公司，雖然屬于不同的行業，在背后，卻有著難以忽視的相同運作方式———貼牌生產。
勞動力成本增加、人民幣升值、金融風暴帶來的巨大沖擊已經是貼牌企業面臨的不能承受之重。
物競天擇，適者生存。不斷改變基因和策略的企業，才能在困難中重生。著名品牌策劃人王偉星曾在男裝產業發展論壇上提到，這場“金融海嘯”看似虛擬經濟的破滅，實際上是地球村的物種演變，誰能最后活下來，不在于誰最強大或最聰明，而是誰更能適應環境變化。
“今年市場發生了很大的變化。”中國商業聯合會副秘書長、中華全國商業信息中心副主任王耀說，這種變化甚至是前所未有的，還呈現三個主要特點：一是受金融風暴影響，高端消費受創，奢侈品品牌選擇關店或提價；二是消費者購買服裝周期變長，從月購買變成季度購買；三是消費者購買商品時更加理性。基于這種變化，中國做OEM的企業有必要在發展戰略上有所調整。
以制鞋產業為例，這次受影響最大的是中小企業，尤其是單靠出口貿易和OEM的企業。而名牌企業、有自主品牌的企業免疫力要強得多。僅以東莞為例，就有上千家制鞋廠因接不到國外訂單，資金鏈、現金流斷裂而宣告停產關門，而這些鞋企共同特點就是以“三來一補”的加工貿易為主業。而李寧、安踏、特步等發布的訂貨會資料卻顯示，明年訂單將增長30%，且價格上調10%。由于擁有自主品牌，這些品牌不但未受金融海嘯沖擊，反倒逆勢上揚。預計在明年第二季度，訂單量增幅超過三成，價格亦上調一成左右。
眾所周知，可口可樂人最津津樂道的一句話是：“假如可口可樂的工廠一把大火燒掉，全世界第二天各大媒體的頭版頭條一定是銀行爭相給可口可樂貸款。”這就是品牌的價值和力量。新鮮出爐的全美洗衣機市場第三季度報告顯示，LG滾筒洗衣機以40.6%的市場銷量份額，連續第七個季度蟬聯美國市場第一的寶座。在這樣一個冷得刺骨的經濟寒冬中，LG能夠死死壓住北美市場的“地頭蛇”惠而浦，與其品牌影響力密不可分。同樣，我們的國有品牌海爾之所以海外投資能成功，關鍵不是出口創匯，而是出口創牌。
以貼牌創業、以創牌立業才是企業發展的追求。品牌價值能提高企業產品的知名度和美譽度，品牌價值能提高員工對企業的認同感和忠實度；品牌價值不但能作為企業的無形資產，并且在企業并購、品牌轉讓的時候能起到衡量作用。
同時，一個民族品牌的出現，除了滿足人民心理上對于民族品牌誕生的需求、獲得民眾的支持外，政府通常都會對民族品牌予以一定的支持，包括在稅收、資金、市場準入方面等，其目的自然是希望通過消費本土品牌產品來拉動巨大的內需市場。尤其在目前人民幣升值、金融危機加劇，造成來自海外的訂單減少的情況下，我國內需持續旺盛，內銷利潤空間超過外銷。這就讓不少公司出于生存壓力，將原先的外線作戰逐步轉向內線作戰。而要在產品上獲得更多的收益，最好的方式就是為它注入品牌要素，并做大這個品牌的影響力。
能不能實現從“貼牌”到“創牌”的跨越，能不能真正“站在巨人肩上成長”，眼前的危機或許就是一個契機。
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貼牌企業三級跳：OEM—ODM—OBM
隨著社會分工越來越細化，工業生產全球化和企業生產運營模式也在不斷地細化，做貼牌和做品牌都能發現其自身位置和價值，一個貼牌加工企業要發展成為創牌企業，一般要經歷OEM（OriginalEquipmentManufacture）—ODM（Originaldesignmanufacturer）—OBM（ownbrandmanufacturing）戰略過程。
OEM是由委托方設計或制定規格，由被委托方生產；ODM指原始設計制造商，由品牌銷售商將生產制造和部分設計環節外包生產廠商，生產制造商代原廠設計與生產；OBM指擁有自主品牌生產銷售商，企業擁有自己的品牌，自行完成產品設計、生產、營銷、物流等。
OEM和ODM的主要區別在于前者是由委托方提出產品的設計方案，擁有該產品的知識產權，委托被委托方生產加工該產品，被委托方不得為第三方提供采用該設計的產品；而后者是從產品的設計到生產都是由生產方自行完成，生產方擁有該產品的知識產權，在產品成型后，被別的企業（貼牌方）看中，要求配上該企業（貼牌方）自己品牌來生產、銷售，或者做一些小改動再生產。這樣貼牌方大大減少了自己的研發時間，直接利用生產方設計生產的產品，貼上自己的品牌來銷售。
OBM要求企業自己注冊商標開拓市場，在發揮設計制造優勢的同時，創建自有品牌。OEM企業要從原來的生產制造企業直接完成品牌轉型會遇到非常大的困難，技術開發、品牌建設、渠道建立與售后服務等都會成為難以跨越的幾道坎。但又不甘于為別人打工，處在產業鏈底端的狀態。于是，OEM與OBM并存便成了一種選擇。在專注OEM業務的同時，在業內拓展自己的品牌，提高知名度。例如小天鵝集團在為西門子公司OEM洗碗機的同時，也借助西門子的技術生產自有品牌的洗碗機。臺灣明基在創立品牌的三年，由于要面臨全球一流跨國公司的競爭，明基的董事長李耀也務實的選擇了代工作為另一條“戰線”，此舉不僅能讓明基繼續積累生產和研發的能力，如明基從事研發的工程師已經達到了3000多人，也確保了自有品牌建設過程中有后備保障。
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