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   接到龍永圖秘書長擔任嘉賓主持的《論道》節(jié)目（貴州衛(wèi)視）策劃總監(jiān)龍燕的郵件時，我在看馬克·奧勒留的《沉思錄》，馬克·奧勒留這個古羅馬的哲學家皇帝雖然最后沒有拯救古羅馬的命運，但其悲傷、睿智的反思與論道，對于生死的大徹大悟，對于財富的入世觀點，都值得再三品味。而本期節(jié)目與龍永圖對話的嘉賓是陳志列，也許是先前唱了陳總的“反調”，或者內心里有一些不能漠視的隱憂愿意和陳志列聊聊。

　　在“海歸”、“海待”遍地的中國IT業(yè)，陳志列算是個不折不扣的“土鱉”，他沒有海外留學的經(jīng)歷，創(chuàng)業(yè)之初也沒有經(jīng)歷風險投資盛行的年代，但就是這樣一個本土培養(yǎng)的計算機人才，依靠自己的持續(xù)努力，在特種計算機行業(yè)打敗了外資巨頭，占據(jù)了中國近1/3的市場份額。

　　如今，研祥變得不那么陌生起來，原因是它的成長與社會福祉、公眾責任瓜葛著。我們以前真的不清楚研祥改變了什么，但是今天，在全球經(jīng)濟危機聲浪的喧囂中，研祥經(jīng)過厚積薄發(fā)成中國最大的特種計算機制造商，這讓我看到中國制造的另一面，那就是卓越制造、品質制造時代的開始。我們開口必談中國創(chuàng)造，實際上我們錯了，中國制造遠遠沒有真正在全球制造中承擔起主流角色，我們還是一般的制造，犧牲資源和成本的制造而已。

　　研祥在業(yè)內獲得行業(yè)霸主地位后，將品牌定位重新回歸到市場，全面推出“研祥inside”，將在所有終端產(chǎn)品上貼上“研祥inside”標識，使所有消費者和潛在消費者知道并了解研祥，這是一種品牌定位的回歸策略，就是回到定位的原點，更是重新定位自己是誰的重大戰(zhàn)略問題。

　　1985年可口可樂迫于百事可樂的競爭壓力，于是宣布推出一種味道更甜的新配方取代有著99年歷史的“神秘配方”，這一決策當即轟動了全美國。但令可口可樂決策者們意想不到的是，78天內就收到40萬封抗議信和相關電話，消費者再也不愿喝這種“懦夫才喝的飲料”，市場銷售受到了空前重創(chuàng)，新配方可樂宣告失敗。然而，當可口可樂將品牌定位回到原點，說出可樂最有說服力的話：正宗貨，不但打壓了百事可樂在市場份額中的抬頭，還讓消費者質疑競爭對手的合理性，且使自己的市場份額得以保持而建立了領導地位。

　　Lee牌牛仔雖然比李維Levi's晚了近40年，但在激烈競爭的牛仔褲市場中迅速崛起并贏得廣大女性消費者的青睞，也是得益于品牌定位正確。Lee對25-44歲女性消費者研究分析，最終Lee定位成了 “最貼身的牛仔”。Lee牌牛仔這個曾經(jīng)是女人們“最貼身的牛仔”，曾經(jīng)是她們的生活息息相關日常用品，但因Lee盲從于零售商的建議，放棄了最初“最貼身的牛仔”的定位，卻將原定位改變?yōu)榱恕邦I導潮流、高品味、最漂亮”宣傳說辭，使得Lee牌牛仔在兩年后就陷入營銷困境。后來，Lee的決策者們總結了經(jīng)驗與教訓，使Lee定位重新回到原點：最貼身的牛仔。持續(xù)不斷的宣傳原定位走到今天，Lee終于在強者林立的牛仔服市場中樹立起“最貼身”的形象，并最終獲得全球牛仔第二品牌的地位。要貼身，Lee是首選，直到今天，我雖從來沒穿過牛仔，但我身邊的朋友卻視Lee為“最貼身”的知己。

　　當年，英特爾的“Intel inside”計劃曾作為品牌定位的成功案例而被營銷界奉為經(jīng)典，然而三年前英特爾已經(jīng)改旗易幟，放棄了inside標識，推出了新標識。現(xiàn)在研祥重拾“inside”將原來以產(chǎn)品為出發(fā)點轉向了消費者角度，將品牌定位思想進一步升級，將研祥品牌在消費者心中根深蒂固，也是一種回歸。

　　舊的inside時代過去了，又會有新的inside代替，但回歸原點的結果如何，沒人可以預料。也許本期《論道》我能從陳志列那里再找找不一樣的感覺。