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　　背景

　　要改革一個大型、分散型銷售團隊的運營方式并不容易，而要迅速實施一項銷售改革計劃并使其持之以恒就更加困難。而這正是一個直接服務(wù)企業(yè)的公司業(yè)務(wù)部所面對的挑戰(zhàn)。該業(yè)務(wù)部門有20名地區(qū)經(jīng)理、200名銷售經(jīng)理和2,000名銷售代表分布在整個北美地區(qū)。它正為員工隊伍不穩(wěn)定、銷售業(yè)績不理想所困擾：例如，由于管理工具和工作流程落后，在每年通過呼叫中心接入的電話中，約有1/3的銷售線索（約10萬個電話）未能進行跟蹤處理。

　　復(fù)雜性

　　投資者都希望盡快見到投資成效。因此，該企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)堅持要實施一項能立竿見影地提高銷售業(yè)績的改革計劃。為此，他們決定要在6個月以內(nèi)實施這一計劃，而通常要實施如此規(guī)模的改革計劃需要12～24個月的時間。此外，近年來，該企業(yè)已實施過多項銷售改進計劃，其結(jié)果是喜憂參半，這就預(yù)示著員工們可能會對實施另一項復(fù)雜的改革計劃缺乏熱情。

　　解決方案

　　該企業(yè)并沒有采用依靠一個領(lǐng)導(dǎo)變革的中心團隊，從一個地區(qū)到另一個地區(qū)依次推行該計劃的方式，而是采用了一種分階段推進的“大學(xué)方式”，該方式能在所有的地區(qū)同時啟動改革計劃。在銷售體系中擔(dān)任關(guān)鍵角色的20名地區(qū)經(jīng)理與銷售經(jīng)理們一起參加了各個中心“學(xué)院”的培訓(xùn)，他們在那里一起學(xué)習(xí)如何使用新的管理工具和工作流程，包括標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)績指標(biāo)、診斷報告，以及為落實對每一個銷售線索進行跟蹤和推銷的責(zé)任而定制設(shè)計的工具。當(dāng)?shù)貐^(qū)經(jīng)理從該學(xué)院“畢業(yè)”后，他們就從自己所在地區(qū)最重要的市場開始，分階段推行改革計劃。銷售經(jīng)理和他們所管理的銷售代表也使用這些新的工具。

　　為了確保這些改革成果能夠持之以恒，該企業(yè)設(shè)立了反復(fù)進行組織指導(dǎo)會的方式，在會上，地區(qū)經(jīng)理利用業(yè)績管理工具對銷售經(jīng)理的銷售業(yè)績進行評估，查找并指出他們的不足之處。然后，銷售經(jīng)理再以同樣的方式對下面的銷售代表進行評估和指導(dǎo)。管理工具和業(yè)務(wù)指導(dǎo)會對改革計劃的成功實施起到了至關(guān)重要的作用，該計劃在要求的6個月時間內(nèi)在大部分市場得以實現(xiàn)。到一年時間結(jié)束時，該業(yè)務(wù)部的銷售線索轉(zhuǎn)化率提高了20％，自己發(fā)現(xiàn)的銷售線索增加了25％。

　　結(jié)論

　　在對大型、分散型銷售團隊的運營方式進行改革時，僅僅有了正確的工具并不能加快改革進程或使改革成果持之以恒。但是，企業(yè)可以通過適當(dāng)?shù)姆椒▉韺崿F(xiàn)這種見效快的改革：即確定一組分布于整個組織之中、最合適的管理者群體來推動改革，并采納“大學(xué)方式”進行改革培訓(xùn)，受訓(xùn)者又依次對他們下一級的員工如法進行培訓(xùn)。

　　作者簡介：

　　Josh Leibowitz 是麥肯錫邁阿密分公司董事；Ben Vonwiller 是麥肯錫紐約分公司咨詢顧問。