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　　歐美企業(yè)對中國企業(yè)的影響源于中國的改革開放：從1978年開始的有限開放，到2001年加入WTO后的全面開放。在這30年中，歐美企業(yè)最重要的貢獻在于，它們使西方企業(yè)管理工具在中國得到普遍使用，西方管理體系成為中國企業(yè)管理的主導(dǎo)框架。
　　筆者深入調(diào)研過國內(nèi)幾家行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，如聯(lián)想、新希望、中興通訊、萬科等，這些成功企業(yè)有一個很重要的共同點—在向西方標桿企業(yè)學(xué)習(xí)中，它們都是學(xué)得很像的企業(yè)。
　　對標學(xué)習(xí)彌補差距
　　這種學(xué)習(xí)帶給中國企業(yè)的變化是全面而深入的。中國企業(yè)從注重低成本到關(guān)注創(chuàng)新，從無意識的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格到有意識的領(lǐng)導(dǎo)力(領(lǐng)袖魅力)，并注重國際化企業(yè)家能力的塑造。現(xiàn)在開始重視人力資源制度改革、公司治理結(jié)構(gòu)，重視通過資產(chǎn)重組、改制和資本市場等多種方式進行發(fā)展。
　　但是，引進西方先進管理模式的過程中，也存在一些不足之處。有些企業(yè)過于強調(diào)目標結(jié)果，而忽視轉(zhuǎn)型與變革中要達到目標的路徑設(shè)定；有些企業(yè)過于強調(diào)管理工具，忽視了社會文化、政治因素等對管理制度與工具有效性的影響。如在應(yīng)用歐美企業(yè)績效考核的“末位淘汰制”時，忽略了中國的人文背景對員工工作氛圍的負面影響；應(yīng)用流程化管理時，忽略執(zhí)行層面與中國人思維慣性和行為慣性的沖突，等等。
　　中國企業(yè)對戰(zhàn)略管理日益關(guān)注，這成為目前最重要的管理焦點。其他如知識管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織架構(gòu)模式、現(xiàn)代投融資工具及手段的應(yīng)用等，正成為中國企業(yè)向歐美企業(yè)學(xué)習(xí)的熱點。
　　中國企業(yè)正在走一條“模仿—對標—創(chuàng)新”的學(xué)習(xí)路徑，也開始反思西方管理模式的應(yīng)用條件，從“全盤照搬”到“有選擇吸收”，中國企業(yè)對自身管理模式的整理更加主動和全面。
　　影響中國企業(yè)的三個階段
　　● 學(xué)習(xí)和引進階段
　　這主要是指改革開放初期，通過政府組織企業(yè)高管人員出國考察和培訓(xùn)，引進、學(xué)習(xí)和借鑒國外先進管理理論、管理技術(shù)和管理方法。這個階段培養(yǎng)了目前仍活躍在商界的一批中國企業(yè)高管人員。
　　與此同時，通過合資、技術(shù)引進，大量成功的外資企業(yè)帶來的示范效應(yīng)，激勵中國企業(yè)改進管理。作為全球制造基地的出口導(dǎo)向型企業(yè)，在接受歐美質(zhì)量管理標準的同時，被動或主動的改進自身的管理水平使之達標。
　　● 管理輸入階段
　　借助“市場換技術(shù)”的對外開放政策，大量歐美企業(yè)進入中國，它們在中國尋找本地銷售服務(wù)渠道、代理商、配套生產(chǎn)廠商等，直接扶持和培訓(xùn)了一大批中國企業(yè)，促進中國企業(yè)管理水平飛躍式的提高。
　　例如1991年時，聯(lián)想曾是惠普CAD產(chǎn)品的中國總代理，楊元慶曾說過，代理惠普產(chǎn)品的那兩年，是他走向成熟的兩年，他從惠普學(xué)會如何做市場和管理渠道，以及如何進行商務(wù)定單處理。同樣，摩托羅拉、愛立信等歐美企業(yè)都在中國開展了企業(yè)大學(xué)的管理輸出活動。
　　● 國際競爭本地化階段
　　隨著中國企業(yè)的崛起，大量歐美企業(yè)的高級管理人才空降到本土企業(yè)。如1999年時任惠普中國區(qū)總裁的李漢生空降到方正集團，同年，時任微軟中國區(qū)總裁的吳士宏空降到TCL；2004年唐駿從微軟空降到盛大……這些人也推動了本土企業(yè)管理水平的規(guī)范化和體系化。
　　同時在中國市場，中國企業(yè)近距離參與國際水平的競爭，它們紛紛借助歐美管理咨詢公司的智力支持，有針對性的開展“對標”管理學(xué)習(xí)。例如在2003年，萬科確立新的學(xué)習(xí)標桿—已經(jīng)連續(xù)56年贏利的美國房地產(chǎn)企業(yè)帕爾迪公司，學(xué)習(xí)其客戶服務(wù)、消費者調(diào)查和戰(zhàn)略定位等成功經(jīng)驗。

　　四條路徑影響中國企業(yè)
　　● 利用企業(yè)大學(xué)直接輸出管理經(jīng)驗
　　比較有影響力的歐美企業(yè)大學(xué)有：摩托羅拉大學(xué)、惠普商學(xué)院、愛立信中國學(xué)院等。
　　摩托羅拉大學(xué)成立于1974年，1993年進入中國，是中國最早的企業(yè)大學(xué)。授課范圍從技術(shù)到管理一應(yīng)俱全，主要培訓(xùn)目標為自身客戶、供應(yīng)商和商業(yè)伙伴，其有關(guān)六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)極為成功。惠普商學(xué)院成立于2001年，主要對外提供培訓(xùn)服務(wù)，聯(lián)想和萬科的企業(yè)高管都曾接受過惠普商學(xué)院的培訓(xùn)，深受惠普管理理念的影響。
　　● 通過市場準入推進國際標準認證
　　中國企業(yè)尤其是出口型企業(yè)，它們要想進入國際市場，就必須得到各種國際標準認證體系的認可，而這往往是一種被動的參與。從ISO9000質(zhì)量認證，到ISO14001環(huán)境標準，中國已有超過10萬家企業(yè)開展并獲得了質(zhì)量認證。
　　● 利用管理咨詢機構(gòu)傳播
　　隨著中國企業(yè)的發(fā)展壯大，對管理咨詢的需求也穩(wěn)步增長。目前已有數(shù)百家咨詢公司在華登陸。如麥肯錫、埃森哲、波士頓、羅蘭•貝格、畢博等。它們對中國企業(yè)的戰(zhàn)略與組織、流程與業(yè)務(wù)整合、并購、市場營銷和資本運作等，都起到很大提升作用。同時，這也帶動本土管理咨詢企業(yè)的蓬勃發(fā)展。
　　● 人才技術(shù)的溢出效應(yīng)
　　人才與技術(shù)的溢出效應(yīng)主要通過兩種方式體現(xiàn)：一種是歐美企業(yè)高管人員空降到國內(nèi)企業(yè)。另一種是在外企或國外工作多年獲得技術(shù)和管理經(jīng)驗后，離開外企或回國直接創(chuàng)業(yè)的。
　　10大方面受益最多
　　歐美企業(yè)對中國企業(yè)產(chǎn)生的影響，如果按時間排序的話，大致有以下10個方面。
　　成本控制。歐美企業(yè)對成本的精細化控制，直接觸動中國企業(yè)從粗放式經(jīng)營向注重成本效益轉(zhuǎn)變；
　　人力資源管理。歐美企業(yè)對勞動用工方式的能進能出、工資待遇與干部使用能上能下、業(yè)績考核的精細化和定量化等，推動中國企業(yè)打破鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅等改革，推動中國企業(yè)從人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變，并形成對人力資本的初步認識，從注重精神激勵到物質(zhì)精神并重的激勵體系建設(shè)；
　　質(zhì)量控制與管理。歐美企業(yè)推動的ISO9000質(zhì)量管理認證體系，對于中國企業(yè)在質(zhì)量管理控制上流程化、可追溯化、定量化起到非常顯著的作用；
　　營銷與品牌管理。歐美企業(yè)系統(tǒng)化的營銷體系和品牌建設(shè)，讓中國企業(yè)領(lǐng)教了品牌制勝和營銷策劃的組合力量，也使中國企業(yè)由“酒香不怕巷子深”轉(zhuǎn)而積極推廣營銷自己的產(chǎn)品和服務(wù)；
　　客戶服務(wù)管理。歐美企業(yè)“客戶是上帝”的服務(wù)理念和完善的客戶服務(wù)流程與架構(gòu)，推動中國企業(yè)服務(wù)客戶的理念和服務(wù)技能，客戶服務(wù)中心、CRM等，成為中國企業(yè)客戶服務(wù)管理的重要組成部分；
　　技術(shù)開發(fā)與管理。歐美企業(yè)在高技術(shù)上的開發(fā)與管理，讓中國企業(yè)切身感受到了差距，也深刻領(lǐng)會到鄧小平“科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力”的論斷，目前，中國的一些長期保持領(lǐng)先的企業(yè)都是注重技術(shù)研發(fā)的企業(yè)，如華為的研發(fā)投入長期保持在銷售收入的8%～10%；
　　信息化流程化管理。歐美企業(yè)運用信息技術(shù)、流程化管理所帶來的高效率，激發(fā)中國企業(yè)積極學(xué)習(xí)并利用。有數(shù)據(jù)表明，中國企業(yè)在信息技術(shù)應(yīng)用的比例和深度上，要遠高于作為信息技術(shù)外包服務(wù)大國的印度；
　　戰(zhàn)略管理。歐美企業(yè)對戰(zhàn)略分析規(guī)劃和執(zhí)行的重視，讓中國企業(yè)領(lǐng)教了什么是“戰(zhàn)略制勝”于千里之外。中國企業(yè)對業(yè)務(wù)發(fā)展的選擇，已經(jīng)由被動的機會主義轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膽?zhàn)略管理。尤其在管理咨詢公司的支持下，那些領(lǐng)先的中國企業(yè)掌握了戰(zhàn)略分析和管理的工具以及運營能力。如萬科在發(fā)展過程中，制定對各個業(yè)務(wù)做減法的戰(zhàn)略聚焦策略；
　　供應(yīng)鏈管理。歐美企業(yè)高效率的全球供應(yīng)鏈布局和管理，讓中國企業(yè)越來越認識到企業(yè)間的競爭，實質(zhì)上是供應(yīng)鏈的競爭。中國領(lǐng)先的企業(yè)，如聯(lián)想、華為、中興通訊(46.50,1.65,3.68%,吧)、中石化等，都已經(jīng)將配套供應(yīng)廠商納入供應(yīng)鏈管理，采用資質(zhì)認證、質(zhì)量管理控制、信息系統(tǒng)對接等方式加強系統(tǒng)化管理；
　　公司治理結(jié)構(gòu)。國際經(jīng)濟合作組織(OECD)推動的公司治理結(jié)構(gòu)，在美國安然丑聞發(fā)生后，對于推動中國企業(yè)健全公司治理結(jié)構(gòu)、加強風(fēng)險控制，起到較好的借鑒作用。不僅是上市公司在探索如何完善公司治理結(jié)構(gòu)，連那些國有獨資公司也在開展董事會試點等工作。
　　*作者系國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副研究員