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　　最近，工業(yè)5.0的發(fā)展被提上日程。在巴塞羅那舉辦的物聯(lián)網(wǎng)解決方案世界大會(huì)IOTSWC中，歐盟委員會(huì)研究與創(chuàng)新司長(zhǎng)兼“工業(yè) 5.0”部門(mén)負(fù)責(zé)人發(fā)表演講，強(qiáng)調(diào)了工業(yè)5.0的意義和作用。

　　他談到，工業(yè)5.0不是一場(chǎng)革命，而是推動(dòng)工業(yè)4.0向前發(fā)展的一種延伸。在工業(yè)5.0階段，技術(shù)不再是束縛企業(yè)發(fā)展的瓶頸，我們需要解決流程重塑和組織再造等問(wèn)題。

　　之所以提出工業(yè)5.0，因?yàn)闅W盟的很多企業(yè)逐步發(fā)現(xiàn)，目前各種行業(yè)的組織模式發(fā)展，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于整體技術(shù)架構(gòu)、商業(yè)模式以及產(chǎn)業(yè)生態(tài)的變化。

　　再看我們中國(guó)，雖是制造業(yè)大國(guó)，但是我們的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)在于參照發(fā)達(dá)國(guó)家的成熟模式，生產(chǎn)加工或者代工，搭配出色的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本控制，并不重視人的能動(dòng)性、創(chuàng)造力的塑造。

　　而在工業(yè)5.0的敘事邏輯之下，核心強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容就是人員潛能的發(fā)揮，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要重新思考組織的存在意義和構(gòu)建方式，還需要思考如何發(fā)掘個(gè)人、技術(shù)以及生態(tài)系統(tǒng)的潛力。

　　因此，在工業(yè)5.0時(shí)代，中國(guó)制造業(yè)如何保持自身優(yōu)勢(shì)成為重要課題。企業(yè)得開(kāi)始思考如何收獲更多的員工積極性、創(chuàng)造力、生產(chǎn)力和認(rèn)同感。

　　工業(yè)5.0的改進(jìn)在哪里？

　　疫情之后，全球企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型迎來(lái)了新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，因此工業(yè)5.0更加側(cè)重于圍繞綠色可持續(xù)、以人為本促進(jìn)組織變革，促進(jìn)彈性堅(jiān)韌的工業(yè)服務(wù)創(chuàng)新。

　　具體內(nèi)容包括：提升工業(yè)生產(chǎn)者的數(shù)字素養(yǎng)，重視教育和培訓(xùn)系統(tǒng)的建設(shè)，提高產(chǎn)線的彈性，以及保護(hù)資源和環(huán)境，讓發(fā)展可持續(xù)。

　　你肯定看出來(lái)了，在工業(yè)5.0階段，最重要的核心是“人”，更加重視人工與技術(shù)的結(jié)合，以發(fā)掘雙方潛能。更多賦予員工權(quán)力，并滿足員工不斷發(fā)展的技能和培訓(xùn)需求。

　　歐盟委員會(huì)認(rèn)為，工業(yè)4.0，我們過(guò)多的關(guān)注技術(shù)和資本投入，聚焦無(wú)人工廠、熄燈工廠，而忽視了以人為本和綠色可持續(xù)發(fā)展。隨著地緣政治和環(huán)境危機(jī)等問(wèn)題暴露，僅僅側(cè)重于提高生產(chǎn)力的工業(yè)數(shù)字化發(fā)展，是明顯不足以應(yīng)對(duì)未來(lái)復(fù)雜局面的。

　　工業(yè) 5.0 階段的未來(lái)組織，需要一個(gè)以人為本的真實(shí)初心，將工人視為核心資產(chǎn)，而不是人力成本。

　　隨著年輕一代的“數(shù)字原生”人才攜新的職業(yè)期待而來(lái)，在這個(gè)階段，以人為本的出發(fā)點(diǎn)尤為重要，企業(yè)家們需要無(wú)私分享自己的價(jià)值觀，不僅提供工作，更要提供發(fā)展機(jī)會(huì)，激發(fā)員工的主動(dòng)性。

　　開(kāi)放和信任將是工業(yè)5.0時(shí)代，企業(yè)高效協(xié)作的基礎(chǔ)條件。基于在流程、組織架構(gòu)、技術(shù)和企業(yè)文化上的提升，工業(yè)5.0能夠打造更好的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、更佳的工作場(chǎng)所和發(fā)展機(jī)遇，以及更優(yōu)的成本優(yōu)勢(shì)和投入產(chǎn)出。

　　歐盟的風(fēng)險(xiǎn)投資集團(tuán)還順勢(shì)推出了1億美元的工業(yè) 5.0 啟動(dòng)基金，用于促進(jìn)工業(yè)創(chuàng)新。

　　僅對(duì)組織進(jìn)行局部調(diào)整，已無(wú)法贏在未來(lái)

　　在工業(yè)5.0明確提出以人為本，重視組織能力建設(shè)之前，麥肯錫在一篇文章中，就已明確的提出了生產(chǎn)流程和組織模式，明顯落后于技術(shù)架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)生態(tài)的現(xiàn)狀。

　　文章指出，僅對(duì)現(xiàn)有組織模式進(jìn)行局部調(diào)整是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們需要全新的未來(lái)組織模式。

　　因?yàn)榻?jīng)過(guò)數(shù)十年的發(fā)展，我們制造的產(chǎn)品大多是軟硬結(jié)合的形態(tài)，而且軟件正在成為多種行業(yè)的核心驅(qū)動(dòng)力，邁入了“軟件定義一切”的階段，但我們的組織結(jié)構(gòu)并沒(méi)有跟上產(chǎn)品迭代的步伐。

　　以汽車(chē)為例，如上圖所示，由軟件定義的汽車(chē)，正在引領(lǐng)智能汽車(chē)駛向中央計(jì)算時(shí)代。目前各車(chē)企已經(jīng)逐步開(kāi)始從獨(dú)立功能的分布式架構(gòu)，走向功能集成的域控制架構(gòu)，并將最終走向中央計(jì)算+區(qū)域控制的中央集中式架構(gòu)。

　　在分布式架構(gòu)下，軟硬件緊密耦合，OEM對(duì)于供應(yīng)商比較依賴。在合作的過(guò)程中，每個(gè)系統(tǒng)由不同的供應(yīng)商提供，導(dǎo)致OEM的整車(chē)軟件成為由很多獨(dú)立的、不兼容的軟件系統(tǒng)組成的混合體。

　　在中央計(jì)算+區(qū)域架構(gòu)下，算力逐漸向中央集中，先是由多個(gè)獨(dú)立的電子控制單元合并成一個(gè)域控制器，慢慢的多個(gè)域控制器會(huì)繼續(xù)融合，最終會(huì)形成1個(gè)中央計(jì)算平臺(tái)+N個(gè)區(qū)域控制器的終極布局。傳感器、執(zhí)行器就近接入到附近的區(qū)域控制器中，能夠更好的實(shí)現(xiàn)硬件的擴(kuò)展。同時(shí)，區(qū)域控制器的結(jié)構(gòu)形式也更易于管理，容易實(shí)現(xiàn)線束的自動(dòng)化組裝。

　　由于產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)的快速變化，生產(chǎn)流程和組織模式也需要相應(yīng)的調(diào)整。

　　在軟件定義汽車(chē)的大背景下，機(jī)械裝備更加接近于電子設(shè)備，智能車(chē)可以視為一臺(tái)大手機(jī)。

　　因此，燃油的“汽車(chē)”時(shí)代生產(chǎn)流程和組織結(jié)構(gòu)，不一定是電動(dòng)的“智車(chē)”時(shí)代的最優(yōu)解。

　　比如上圖中右側(cè)，智能車(chē)打造了軟件分層的基礎(chǔ)架構(gòu)平臺(tái)，提供模塊化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)接口，軟件以快速開(kāi)發(fā)，階段性測(cè)試的節(jié)奏進(jìn)行，而不是再采用一直走到產(chǎn)線終端再進(jìn)行最終測(cè)試的EOL（整車(chē)下線流程）模式，等到硬件部分造完了再測(cè)試軟件的問(wèn)題。

　　根據(jù)馬爾文·康威在1967 年提出的康威定律：一個(gè)組織設(shè)計(jì)出的系統(tǒng)/產(chǎn)品即該組織內(nèi)部溝通結(jié)構(gòu)的縮影。這意味著企業(yè)想要獲得什么樣的產(chǎn)品或系統(tǒng)，就需要什么樣的組織及組織文化。

資料來(lái)源：地平線，《中國(guó)汽車(chē)軟件發(fā)展趨勢(shì)洞見(jiàn)》，平安證券研究所

　　但到了產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實(shí)中，我們的組織結(jié)構(gòu)并沒(méi)有跟隨產(chǎn)品同步調(diào)整，大部分制造商仍舊按照“汽車(chē)”時(shí)代的思路生產(chǎn)“智車(chē)”，機(jī)械產(chǎn)品的流水線規(guī)劃沒(méi)有突破， 組織架構(gòu)的變革迫在眉睫。

　　特斯拉的親身示范

　　在最近的Investor Day活動(dòng)中，特斯拉展示了如何在整合軟硬件的道路上，帶著生產(chǎn)、制造和供應(yīng)鏈發(fā)生變革。

　　按照傳統(tǒng)流程，汽車(chē)的生產(chǎn)過(guò)程如下圖所示。

　　傳統(tǒng)的OEM組織架構(gòu)分為車(chē)身、內(nèi)飾、電子電氣、動(dòng)力總成幾個(gè)部分，主要弊端包括：

• 重復(fù)功能建設(shè)和維護(hù)帶來(lái)的重復(fù)投資
• 打通系統(tǒng)間交互的集成和協(xié)作成本高昂
• 不利于共性能力沉淀和持續(xù)發(fā)展

　　傳統(tǒng)按步驟的流水線生產(chǎn)，是燃油車(chē)機(jī)械結(jié)構(gòu)下的最優(yōu)解，因?yàn)楦鞣N機(jī)械結(jié)構(gòu)相互關(guān)聯(lián)，必須一層層組裝才行。

　　到了電動(dòng)車(chē)，前后電機(jī)不需要傳動(dòng)軸連著，各種操作模塊也都是連上電就能用，這就讓電動(dòng)車(chē)制造能夠像手機(jī)一樣，拆成不同的部分，最后拼裝就行。

　　因此，特斯拉使用電子產(chǎn)品的思路，徹底改造了智能車(chē)的生產(chǎn)線。

　　如上圖，特斯拉把前后驅(qū)動(dòng)，座椅、底盤(pán)拆解成幾個(gè)模塊，各自裝配，讓更多人能同時(shí)生產(chǎn)，提高效率，還能節(jié)約工廠占地。

　　造車(chē)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也因此調(diào)整，新型組織的核心能力及其要求包括：

　　快速組建新的協(xié)同研發(fā)網(wǎng)絡(luò)

　　協(xié)同合作伙伴高效開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)

　　需要在流程、組織架構(gòu)、技術(shù)和文化上保證足夠的廣泛適用性

　　開(kāi)放和信任將是高效協(xié)作的基礎(chǔ)條件

　　面向工業(yè)5.0，打造的動(dòng)態(tài)與平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)，可以讓我們的客戶和用戶，更多的參與到企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)當(dāng)中。讓我們的員工能夠在有技術(shù)支持和互通有無(wú)的團(tuán)隊(duì)中工作，重塑自身，以響應(yīng)不斷變化的需求。

　　寫(xiě)在最后

　　工業(yè)5.0正在奔涌而來(lái)的途中，看過(guò)特斯拉的示范之后，關(guān)于中國(guó)制造業(yè)如何保持自身優(yōu)勢(shì)的課題，你是否有了更多思考呢？