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   成為行業領導者是央企的使命所在。作為中國輸配電設備領域唯一一家央企，西電集團在這個傳統意義上的低利潤行業中，以高效的行動與時間賽跑，創造著中國輸配電行業新的奇跡。

西電集團打造全球輸配電設備供應商

全世界的西電集團

   2009年伊始，國內輸配電行業就上演了一場并購大戲——1月23日，主營真空滅弧室的上市公司寶光股份發布公告，宣布正式并入西電集團旗下，后者從寶雞國資委接收了寶光股份92%的股份。

   真空滅弧室是真空開關最核心的部件，寶光股份則是中國最大的真空滅弧室生產企業，擁有20%左右的市場份額，法國電氣巨頭施耐德曾希望入主寶光，但最終還是西電集團將寶光納入旗下，進一步鞏固了其在國內輸配電領域的領導地位。 

   并購寶光是西電集團近年來大幅擴張的一個縮影，作為國內輸配電行業的領導者，西電整合行業資源的步伐越來越快。與此同時，其自身也在發生著巨大的變化，以張雅林為首的西電集團管理團隊勵精圖治，短短三年讓世人看到了一個嶄新的西電。 

   在國內外同行激烈的競爭下，西電集團2008年完成工業總產值155.9億元，同比增長35.3%；主要產品如變壓器、電抗器、高壓隔離開關、電力電容器等均取得了20%以上的高增長。憑借出色的業績，西電集團連續第四年位居中國電氣百強之首和中國電氣競爭力十強之首。 

   成績說明過去，行動決定未來。在最新的戰略規劃中，西電集團明確提出主營業務收入將在“十一五”實現300億元，2015年達到500億元，2020年突破1000億元的宏偉發展目標。不僅如此，西電還將“躋身全球五大輸配電設備廠商”和“沖擊世界500強”的全球化戰略提上了議事日程。 

   為了實現這些目標，西電在組織架構、集團管控、科研創新、基礎建設和企業文化等方面正在進行深刻的變革。站在新起點，雄心勃勃的西電人，在用自己的決心、智慧和力量創造著中國輸配電設備制造行業新的奇跡。 

   振翅欲飛的新西電，給人無限遐想。 

承擔著西電集團開關設備零部件生產任務的西開電氣股份公司機加車間

三年再造新西電

   說起西電，就不能不提到張雅林。在采訪這位西電歷史上最年輕的集團總經理時，記者感受最多的是一種舍我其誰的使命感和強烈的自豪感。2005年，時年41歲的張雅林接任西電集團總經理。上任伊始，他就以其一貫的勤奮進取、積極創新和超前的眼光給西電注入了巨大的活力。在他的組織和帶領下，西電管理團隊大刀闊斧地推行改革，三年多的時間，西電實現了脫胎換骨式的發展。
 
   “這幾年的機遇、資源基本上都抓住了。以前我經常問自己，一個企業最怕什么？最怕的就是該干的事沒干，而干的都是不該干的事。”當記者提出如今西電的發展是否實現了他當初的預期時，張雅林這樣說，“這兩年在產品結構調整、完善產業鏈等方面我們還是做了一些事情，對西電來說也是非常迫切的事情。當然也不是一勞永逸，新的規劃還在做。為下一步更好的發展奠定了好的基礎。” 

   從這番話中，人們很難感受到張雅林上任之初面臨的困難和壓力。實際上，2006年的西電，長期以來累積的矛盾已經在相當程度上制約了集團進一步的發展，集團對人財物統一配置能力不強，產業結構不合理，主業產能不足，資本結構不平衡，難以實現跨越式的發展。

   在張雅林眼中，西電應該是與ABB、西門子等國際電氣巨頭比肩的頂級企業，接手工作后的局面顯然不能滿足這種期望。在與國際一流同行企業對標的基礎上，西電管理團隊重新梳理了集團的發展戰略，明確了加強集團管控、夯實基礎的發展思路。 

   ABB、西門子之所以能經歷風雨屹立不倒、基業常青，絕非偶然，它們身上有很多理念、品質和經驗值得同行效仿。ABB和西門子，就是西電進行戰略變革的一把標尺。
 
   “結構調整中我們緊緊瞄準了跨國公司的結構，如ABB，就是專一地把一個產業做得比較成功的公司。”2006年，當時的張雅林在對標ABB的基礎上，提出了西電集團未來發展的方向：
 
   推進結構調整和增長方式轉變，提高增長質量和效益  
   加強集團公司功能建設，強化集團管控能力，保證戰略規劃和年度目標實現 
   實施資金集中管理，推進財務一體化進程，確保調整、改造和生產經營資金需求 
   加快科技資源整合，構建統一研發平臺，增強自主創新能力 
   加快銷售資源整合，努力拓展國內外兩個市場，提高市場占有率 
   加快主輔分離輔業改制，精干輸變電主業，全面提升集團核心競爭力 

   2006年的時候，或許沒有人能夠想到三年再造一個西電的結果，也沒有誰會把300億的產值作為“十一五”期間企業發展的目標。但這三年扎實的改革，卻為西電大發展奠定了堅實的基礎。如今的西電，不光有領先行業的業績，也成為了國內輸配電行業產品線最完善、配套能力最強、研發實力最雄厚的企業。 

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   借助良好的發展勢頭，西電樹立了“躋身世界輸配電行業五強”的新戰略目標。為實現這一目標，西電一方面繼續加大產業整合的力度，以并購為主梳理和完善輸配電產業鏈，另一方面繼續加強“四個平臺”建設，提升集團自身素質，同時將“走出去”戰略提升到總體戰略的高度，加速進行海外擴張。 

2008年4月，國內首臺特高壓開關設備在西電集團成功通過全部容量試驗

   為保證這些戰略目標的順利實現，西電集團目前正在積極推進整體上市，力推成功首發上市。 
   
   在西電集團的生產車間里，經常能看到“成為具有國際競爭力的創新型跨國公司”的標語，而跨國經營也成為子公司管理團隊討論的熱點話題，“全球化的西電”這一理念正在逐漸滲入西電人的一言一行。 

   細節決定成敗，西電人展現出的巨大凝聚力，讓人們完全有理由相信，西電新一輪跨越式的發展已經為期不遠。 

以央企之名 

   在輸配電領域，西電集團是唯一一家央企，特殊的身份讓它蒙上了一層神秘的面紗。相比之下，正泰、德力西等經營中低壓產品的企業往往為大眾熟知，而涉足高壓領域的特變電工也是資本市場的寵兒。 

   如何看待央企的身份？如何體現央企的作用？西電用實際行動回答了這個問題。
 
   “有一個觀點我很認同，就是裝備制造業把利潤空間讓位于整個經濟大環境，讓位于其他行業，促進整個國家宏觀經濟的發展，這就是我們制造業的貢獻。”張雅林的話讓人感受到一種責任。
 
   然而，責任不僅僅意味著奉獻，還意味著使命。對于西電來說，這種使命的具體體現就是整合行業資源和引領行業發展。 

   2006年5月12日，國內主營中低壓變壓器的知名企業常州變壓器廠并入西電集團，雙方的合作被媒體和業內人士一致認為是強強聯合。常變在中低壓產品上擁有非常強的競爭力，而西電則在高壓、特高壓產品上有雄厚的研發實力，雙方合作不僅能夠進一步豐富產品線，而且能夠充分利用地處長三角的地理優勢，為高壓、特高壓產品的生產運輸提供非常便利的條件。 

   “西電集團的要求是，使常州基地盡快擁有生產高壓、特高壓變壓器的能力，現在新增的設備廠房在亞洲都算一流的，理所應當的有一個好的發展前景，其港口為沿海核電站和三峽等沿江電站所需的巨型變壓器運輸提供了很大的便利。”西電變壓器有限公司總經理管敘弘非常看好與常變的合作。 

   收購常變是西電行業整合的經典案例，不僅為西電解決了巨型變壓器出海基地的歷史難題，同時大幅擴充了產能。三年間常變產值連連翻番，從2006年的7億元，到2007年的18億元，再到2008年的30億元，發展速度之快令人驚訝。 

   “中國輸變電行業的特點是大行業小企業，我們的整合程度還不夠。”張雅林腦海里的行業地圖十分清晰，“我們從來不搞1+1=2的事，而是1+1＞2。應該有一個戰略去指導重組，重組了干什么是一個核心。如果我們的規模達到300億，在中國市場上就可以和ABB抗衡。”  

   引領行業發展，光靠并購遠遠不夠，西電始終沒有放棄“練習內功”，不斷鞏固業已取得的行業優勢： 

   在創新方面，建立集團統一的研究平臺、優化配置資源，研發體系從“跟隨型”向“原創型”轉變。在產品結構方面，全面規劃和調整集團現有產品結構布局，對部分企業實行流程再造，擴大配套生產規模，擴大高壓開關、變壓器和大型瓷套的產能，提升產品技術檔次。在區域布局方面，建設廣州基地以解決巨型產品的運輸問題。在產業培育方面，整合相關資源設立避雷器大套管有限公司和自動化控制系統有限責任公司，培育新的利潤增長點，解決特高壓輸變電工程關鍵難題，提高工程成套能力和直流產品附加值。 

成功收購常變，是西電集團戰略布局的重點

   西電的快速發展，除了得益于企業自身素質的提升和并購整合行為之外，更直接的原因是抓住了國家振興裝備制造業的大好時機。2006年6月19日，西電集團與國家開發銀行簽定開發性金融合作協議，貸款20億元用于技術改造和基礎改造。這次融資對于西電的發展有著重大的意義，完成技改后的西電實力大增，具備上馬高等級產品的能力。 

   此外，西電還緊緊抓住國內電力市場大發展的歷史機遇，著力培育營銷能力和成套能力，與發電公司和電網公司等主要客戶結成聯盟，共同推動國內輸配電設備應用水平的提升。
 
   回顧歷史，西電集團曾是上世紀五十年代新中國最早創辦“托拉斯”的試點單位之一。如今的西電再一次用實際行動詮釋了央企的含義，為提升國內輸配電設備制造業的整體競爭力做出了巨大的貢獻。

   向積弊開刀 

   2006年以前的西電，子公司各自為戰現象突出，集團統一配置資源和產業布局的能力較弱，成為制約西電發展的主要矛盾。為解決這一問題，西電集團公司自2006年起開始進行“四個平臺”建設，加強集團管控，力圖建立更加合理的集團體制和機制。 

   在企業中，推行體制和機制改革的難度往往是最大的，不僅要克服長期養成的惰性，更要謹慎地調整利益格局。西電向自身的積弊開刀，需要極大的勇氣，稍有不慎就會前功盡棄。在談到改革的艱辛時，張雅林用了“如履薄冰”一詞，可見西電變革之不易。

西電集團研制的用于三峽（上海）±500kv直流輸電工程的晶閘管換流閥在試驗中

   體制和機制的變革，是從整合研發資源開始的。2005年，西電集團確立了科學發展戰略規劃，其中明確提出了要建立集團統一的研發技術平臺，對分散在各個子公司和研究所中的科研資源進行整合，建立高效的研發體系和機制。

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   科研資源是稀缺資源，是各子公司賴以生存發展的根本，整合的難度可想而知。針對西電的實際狀況，集團公司采取了漸進的改革方式，首先將功能相對單一的西高所、西瓷所和西容所進行合并，成立西安高壓電器研究院。接著，通過平臺項目讓子公司參與到集團推動的研究項目中，集中配置科研資源，進行基礎性、前瞻性的課題研發。

   為了從根本上解決制約優化研發體系的利益問題，集團公司還在責權利分配上采取了一系列配套措施。 

   西高所總經理鄭軍現身說法，為記者解釋了研發體系改革的細節，他說：“過去西高所是獨立法人，考核的目標是產值和利潤，但對我們這樣一個研究性機構來說不太合適。幾個所合并以后，集團對我們的考核重點有了變化，集中在申請專利數、完成大的工程項目對產業公司的貢獻和重點科研項目完成數量上，產值還作為考核指標，但權重已經不大了。” 

   另一個成功的改革案例，是西電集團財務有限責任公司的成功運作。 

   2006年，西電集團公司對子公司的財務管控能力較弱，存在著集中結算功能弱、成員企業多頭開戶、資金資源分散等突出問題。一方面，財務“強勢”的子公司為存貸款“雙高”、財務成本居高不下所困擾；另一方面，集團對投資活動的控制力弱化。 

   為了解決這一矛盾，西電管理團隊加強了原有的集團財務公司的作用，堅決扭轉以往不利的財務局面。根據最新的集團工作報告，2008年西電集團公司資金集中管理平臺運行情況良好，通過集團財務公司與12家銀行建立了合作關系，全年歸集資金114.2億元，為成員企業提供綜合金融服務40多億元，大幅降低了企業成本。 

   和研發平臺建設、財務平臺建設同屬“四大平臺”之一的信息化平臺建設，同樣是西電內部改革的重點。 

   過去幾年，西電集團公司制訂下發了《信息化管理制度》、《OA辦公自動化系統管理制度》，有計劃、分步驟地開展了軟件正版化工作，對集團整體信息化情況進行調研摸底，擴展和改造了企業數據網，編制集團數據化制造平臺整體解決方案，實施財務軟件升級。

西電集團研制的世界首臺1000千伏24萬千瓦并聯電抗器

   2008年，經國務院國資委的綜合分析評價，西電集團2007年度信息化水平指數得分71.41，水平級別為C，在央企中處于中等水平。為了彌補這一差距，西電集團目前正在制定信息化建設的“登高計劃”，計劃用3年時間使集團信息化水平達到B級，逐步實現人力資源管理系統、物資供管用系統和制造過程物流信息系統的整合。 

   隨著西電集團企業規模和產值的迅速擴大，原有的直線指揮式的組織結構已經越來越不能適應實際需要，借鑒ABB、西門子的成熟經驗，西電管理團隊不斷思考企業未來變革的方向。據了解，西電正在醞釀推行新一輪的組織架構和管理體制的變革，其標志內容就是事業部制和矩陣式管理。 
   守舊必然落后，思變才能常新。勇于探索、善于變革的西電充滿了希望和活力，這就是西電能夠引領行業發展的根本所在。 

自主創新的“西電模式” 

   據統計，近三年來西電集團研發投入始終占到主營業收入的5%以上，2008年這一比例更是達到6%，絕對值超過7億元。如此高的研發投入，在國內裝備制造企業中非常少見。西電對創新的執著有著悠久的歷史傳統，在新的發展階段，西電人將這一優良傳統發揚光大，開創了自主創新的“西電模式”。 

   2005年，在借鑒國內外優秀企業成功經驗和充分考慮自身實際情況的基礎上，西電集團在央企中率先制定了科技發展戰略規劃，內容包括了集團科技發展的方向、目標和體制機制，其思路非常明確，就是要為自主創新提供完善的體制和機制環境，培育和壯大集團的創新能力。這部戰略規劃，為西電自主創新樹立了靈魂。 

   在戰略規劃的框架下，集團公司推行了一系列重要舉措，這些舉措有機配合，章法得當，獲得了出色的效果。 

   首先，集團公司圍繞保護知識產權，出臺了十多種制度作為研發管理的基礎，其中還專門規定了作為創新主體對管理制度本身做出評價，并以此作為反饋，促進創新體系不斷朝更加合理有效的方向轉化。 

   其次，在摸索中，西電創造了有自主特色的“平臺項目”研發模式。根據戰略發展的需要，集團通過嚴格審核，每年確定一批平臺項目，把子公司、集團研究院、外部科研機構甚至用戶單位拉進來，充分利用各方面的資源進行研發。經過多年的運作，“平臺項目”模式已經固化為西電集團自主創新的一種長效機制。 

   然而，平臺項目并不是西電研發體系進化的最終形態。以西高院為起點，西電集團將逐步建立“集團研發”、“產業研發”和“工廠研發”三層研發體系。三層次的研發力量各司其職、充分協作，使有限的研發資源達到最優配置。 

   最后，西電集團不斷完善長年實踐積累的“考核-激勵”體系，實行“兩種方式并舉、兩級獎勵結合、專利成果傾斜、多種激勵制度”的考評方式，為科研人員創造了健康的成長環境和良好的發展預期。在西電集團，超過百萬元的科研項目獎勵和以發明者名字命名的專利并不罕見。
 
   自主創新的西電精神的體現，也是其央企使命所在，然而這并不等于封閉式的創新，恰恰相反，深居內陸的西電總是以一種開放的姿態學習外界的先進經驗。
 
   自1979年西電引進阿爾斯通500kV并聯電抗器的設計制造技術以來，通過合作生產、合作設計、合資建廠等多種形式，西電集團共引進國外先進技術近200項，其中直接引進消化吸收的產品設計制造技術50項，出國進行產品設計制造技術交流和培訓達1000多人次。

   通過和ABB、西門子、三菱電機等國際同行的交流合作，西電的產品技術水平和質量得到大幅度提高，科技人員和技術工人的素質明顯提升，企業管理水平和作業現場均有了根本性的改觀。 

   “我們現在產品的功能和參數上和國際水平沒有多少差距，通過這次和ABB的合作，我們又學到了ABB技術管理、研發管理和設計理念等東西，在設計開發理念和人性化要求，以及產品的美觀上有了很大進步。”談到近兩年與ABB合作的百萬伏工程，西開高壓電氣有限公司總經理張旭宏很有感觸。 

   引進技術以后，西電從來都不滿足于單純的模仿，而是一定要有所超越。目前，西電公司大部分產品的主要性能和技術參數已經優于原始引進產品的水平，有些產品已經優于技術輸出方當前產品的先進水平。在直流輸電為代表的成套設備研究、設計與制造領域已處于全國領先。特別值得一提的是，在被譽為“皇冠上的明珠”的百萬伏特高壓輸配電產品領域，西電已經實現了多項重大突破，形成了與國外強手同臺競技的局面。 

   除了產品技術層面的學習，西電還極其重視研發體系層面的學習。在與ABB聯合設計制造特高壓產品時，西電近距離觀察其項目運作方式和研發管理體制，深入學習了ABB的“七重門”研發模式，努力將從市場調研直到產品售后的全過程納入研發評審體系，健全自身的研發管理體制。

   想到別人想不到的，才能干出別人干不了的。在自主創新上的超前思維，以及堅韌靈活的創新能力，為西電集團注入了澎湃的動力，使之在競爭中始終立于不敗之地。

全世界的西電 

   明天的西電是什么樣子？在張雅林看來，ABB的現在就是西電的未來。西電，不僅僅是中國人的西電，也是全世界的西電。如今的西電人，對全球化所持的開放態度給人留下了深刻的印象，“躋身國際輸配電企業五強”的戰略目標更讓人感受到了一種擴張的沖動。

   盡管深居內陸，西電卻是國內輸配電行業最早走出去的企業之一。 

   改革開放之初，西電銷售公司就組建了專門的外貿科。根據形勢需要，1987年外貿科獨立并成立西安電力機械進出口公司。之后，公司業務從簡單的單機供貨發展到成套工程。根據實際工作需要，公司先后獲得了外貿權、外經權和勞務出口權。2002年，西電進出口公司改制為西電國際工程公司。 

   “我們對自己的品牌歷來非常珍視，拿項目不僅僅考慮自己公司的經濟效益，而且看對整個集團是否有利，看西電品牌在當地是否立住了。”西電國際工程公司總經理閆甲元在談到開拓國際市場時反復強調“品牌”的概念，“我們已經告別單純銷售產品的階段，現在最重視的是市場和品牌。” 

   2004年底，香港中華電力購自西電的一臺設備發生事故，導致大范圍斷電，波及人數超過20萬，引發了媒體的高度關注。事故發生兩小時后，在沒有搞清事故責任的情況下，西電果斷派出搶修小組，在最短時間里恢復了供電。西電高度的責任感和高質量的售后服務，贏得了香港市民的贊譽。 

   事故發生后不久，中華電力為期5年的新一輪采購合同面向全球招標。ABB、西門子、三菱電機等紛紛前來競標，它們認為剛出過事故的西電絕不可能奪標，于是在第一次報價后大幅漲價。而西電則根據自身實際，提出了適當的價格。 

   最終結果出人意料卻又合情合理，西電包攬了全部1.1億美元的采購合同，幫助西電贏得大單的正是其擁有的全心全意為用戶著想的品牌形象。 

   “在開拓新市場的時候，我們首先考慮的是這個市場是否值得做。”閆甲元如是說，“用戶說起西門子、ABB，首先就是一種信任感，知道它們能夠滿足用戶的要求，西電將來的目標就是這樣。” 

   針對市場格局，西電對海外市場進行了一系列的布局，在東南亞市場，以香港和新加坡為核心，繼續鞏固傳統市場；在南亞市場，積極尋求與印度的合作，打開市場；在非洲，利用中國企業數量多、當地人對中國認同感較高的有利條件，大力開拓市場，擴大西電品牌的影響力。去年一年，西電加快了海外布局，在印尼、越南、泰國和印度新建4個辦事處，同時在埃及成立合資公司，輻射中東和歐洲市場。 

   在國際市場上日益強大的西電集團，與ABB、西門子等業界巨頭碰撞的機會越來越多，香港一役只是這場長期博弈中的一段小插曲，未來類似的交鋒只會越來越多。與此同時，在輸配電領域希望有所作為的大型跨國公司，也越來越多地將西電看做是優秀的合作伙伴而非競爭對手。

   國際輸配電市場風云變幻，西電的發展道路也并非是一片坦途，但可以肯定的是：西電，不僅是中國的，也是全世界的。