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科學管理 精益生產
——從我做起，臺臺精品，2007年再創輝煌
http://www.debgrams.com 2007-09-10 14:28 來源：北京利德華福電氣技術有限公司
2006年7月份，我們對生產系統進行了全面報道，當時生產上的首要任務是要突破各種瓶頸，向月產40臺的目標邁進，因此，“戰酷暑，大干60天；沖極限，誓破‘40’關” 的目標提出了。時隔一年，當我們再次走進利德華福生產車間，“從我做起，臺臺精品，2007年再創輝煌”的目標赫然映入眼簾。
屆此，我們不難看出，生產系統的工作重心由產量逐步轉移到質量，這一事實不容回避。很顯然，這是市場逐漸旺盛后的客觀要求，同時，也是利德華福步入規模化、成熟化發展階段的必然表現。但質量始終被我們視為利德華福的生命，是貫穿生產流程的始終。
切入正題之前，我們先來看一組數據:在利德華福未入住陽坊工業園區之前，即2000年至2003年，公司年產高壓變頻器分別為3臺、12臺、29臺和74臺，4年總產量118臺。2004年，利德華福入住陽坊工業園區之后，在軟硬兼備，加之市場由冷轉暖的情況下，當年產量即達101臺，之后兩年分別為169臺、304臺，其中2006年8月份單月產量創歷史最高紀錄達到41臺，這是在當時國內沒有成熟經驗可借鑒的情況下，完全憑借現有的人力、物力等資源，充分調動了大家的積極性而達到的一個峰值。
深度挖掘潛力，月產量再創新高
“就目前的生產條件來說，要迅速提高產量還是很困難的，主要表現在兩個方面，一是我們所生產的產品都是訂制品，每臺產品都是根據客戶要求下單生產，從設計到生產都具有個性化特征。二是目前的場地有限，高壓變頻器組裝工位只有35個，要想在此基礎上提高產量，就不得不改變粗放型組裝、包裝和發貨方式，采取科學化生產方式，否則就是滿負荷運轉了，一個月周轉一次的話，月產量最多也只能是35臺。”采訪伊始，生產總監胡趕生如是說。
為提高產量，生產系統在現有的資源條件下，深度挖掘潛力，重點采取了以下幾大措施：
第一，組建了專業的板極生產線，使其與模塊電源生產線分開作業。以前板極和模塊電源混合生產，板極數量根據當月計劃生產高壓變頻器的數量來下單，這樣當月生產的板極當月用完。在此環節上產生了三個瓶頸，一是板極沒有超前預留，制約了高壓變頻器的產量擴大；二是板級即用即檢即裝，檢測的時間有限，既影響了板極的質量，又耽誤了生產的后續流程；還有一方面是人力、設備等資源的調配有沖突。于是，專業的板極生產線在去年11月份順勢而生，板極生產線和模塊電源生產線配備了固定的人員。此措施一舉三得，一是板極的產量大大提高，儲備量滿足當月和下個月的生產需要；二是為售后服務提供及時的備品備件；三是既滿足了模塊電源的內部生產需要，也有足夠的外銷供應量。
第二，建立完整的功率模塊組裝、測試、老化、滿載生產線。高壓變頻器生產車間包括三個組：功率模塊組、整機裝配組和整機調試組，功率模塊是高壓變頻器的核心部件，整機裝配包括一次線配線、二次線配線和整機裝配，整機調試是對高壓變頻器成品進行調試檢測，各個組互相獨立又互相協作。以前功率模塊組只負責功率模塊組裝，現在把部件組裝、功率模塊組裝、滿載試驗和老化都放在功率模塊生產線上，從部件的加工，到滿載試驗、老化試驗，全部由一條生產線來完成，人員集中，流程集中，管理集中，效率大大提高。如果按一般功率等級的高壓變頻器所需的功率模塊來計算，改造后的生產線1天能提供3-3.5臺高壓變頻器的需求，那么22天就能提供66臺的需求量。如果將兩條線完整開通，可滿足更高產量的要求，待時機成熟后，準備將功率模塊生產線改成獨立部門。
第三，加強了綜合計劃的整體協調控制能力，做到有序到貨、生產、發貨。根據目前的人力、物力等資源，生產計劃排期具備了提前2個月的能力，有效確保了產品質量，8月份根據供貨需求，計劃生產50臺，為了減輕十一長假壓力，9月份也是50臺。此外，為加快工位周轉速度，綜合計劃部加大了與商務部溝通力度，建立客戶交貨檔案，詳細分析客戶項目建設情況。例如，根據多年的經驗總結，如果客戶是新建項目，交貨期就比較寬松，改造項目則時間緊急。在交貨環節上也做到了科學、合理的計劃性，達到當月生產、當月包裝、當月發貨，工位利用率大大提高。如果不考慮生產進度，35個工位每月按半次周轉計算，每月能生產47.5臺，按此計算，就能保證今年下半年平均每月生產47.5臺。
第四，保證物料的齊套率。如果物料不能齊套，生產就是“無米之炊”了，經過各方面的協調和努力，現在的連續齊套率能夠保證在98%，有力的保證了生產用料。 [page_break]
第五，正在醞釀成立包裝發貨組。以前生產高峰時，發貨是低谷；生產低谷時，發貨是高峰，剛好成正弦波形，生產、發貨兩不誤。現在生產發貨成雙高，成了半波形，拿今年6、7兩個月來說，每個月生產40多臺、包裝40多臺、發貨40多臺，三項工作同時進行，人力沖突產生了，成立包裝發貨組勢在必行。
下達硬性指標，確保臺臺精品
在談到質量時，胡總說：“今年公司給生產系統下達一個硬性指標：要求設備在現場安裝調試一次成功率達到98%，所有設備月平均故障率小于8%，我們現在要考慮的是如何進行精益性生產確保臺臺精品。在生產上，我們主要控制以下四個重要的質量點：供應商管理、原材料進廠檢測、生產過程控制和成品出廠調試。”
公司今年在變壓器、插座和PCB板等原材料的采購上曾經發生過一些質量問題，因此要想做到萬無一失，就要加強對供應商的控制和管理。公司把供應商按生產廠商、代理商和經銷商的性質進行分類。對生產廠商的管理，主要是驗證其各種資質文件，及時對供貨中的變異進行控制和指導，保證生產廠商的生產能力和產品質量不斷符合我方要求。代理商，主要檢查其代理證明，確認代理品牌。經銷商是公司管理的重點，品種多而雜，數量雖小，價值不高，但影響面大，所以我們從源頭上進行管理，一是控制供貨渠道，二是進行品牌確認。除此之外，我們還建立了供應商管理體系，加大了對供應商的評審力度，不管是在初評還是復評中，合格的供應商是繼續合作的基礎。還通過與供應商簽訂質量保證協議書，進行約束管理。對于像變壓器這樣的大件原料供應商，公司今年成立了專題組與他們進行有效溝通，在設計、制造、原材料、加工過程、器件裝置和試驗設備及手段等方面加強了對他們的監督和控制。
原材料進廠檢測的原則是不合格品不能入庫。公司對所有供應商提供的元器件樣品進行封樣保存，驗明正身后再對功能和性能進行測試，測試合格后試用、批量試用，直至達到合格供方要求。在供應商更換或品牌變化的時候，要按照原材料進廠檢測流程辦理。目前正在做樣品的封樣工作，預計8月份完成。
生產過程控制的目的是要使產品在質量形成的全過程中始終處于受控狀態。產品質量不是檢出來的，而是提高人的意識做出來的，利德華福從電路板生產、功率模塊組裝到整機裝配及包裝發貨各個階段，都有一整套科學而完善的生產工藝操作流程，我們在每個作業環節上要求員工按規范操作，樹立質量意識，加強自檢、互檢和巡檢，使不良品不轉序，二次合格后再進入生產線。
所有成品出廠前都要經過調試，不合格品不能出廠交付用戶，這是硬性要求，也是產品質量的最后一道關口。在調試這一環節的員工，不僅要求具有專業的知識和技能，而且要具有高度的責任心，不能放過任何一個細節，嚴把產品質量的最后一道關口，保證從他們手里出去的是臺臺精品。
在質量意識宣傳方面，加強了部檢、巡檢的排查力度和看板的宣傳力度，從進貨到出廠的整個環節進行跟蹤，對整個生產系統的好人好事、不良作業及違規操作等事項進行及時督導和曝光，直到錯誤被完全糾正。并且今年開始，原來的質量月報制度改為質量日報制度，使全員參與到質量意識的規范中來。
我們所抓的四大質量控制措施是ISO9000質量管理體系在生產系統的具體運作。利德華福自1999年初建質量體系，至今已有七八年的歷史了，隨著企業規模的不斷擴大，質量體系適應發展需要從94版升級到2000版，質量體系文件從A版、B版到C版。并且，公司在生產系統專設一部門——品質部來負責質量管理體系在生產系統的貫徹執行。公司逐步走上規模化的道路之后，質量管理體系在公司運轉過程中的作用越來越明顯。 [page_break]
胡總強調生產無小事，他坦言：“搞了這么多年的生產，得出了一個重要的心得就是‘可靠’二字，原料可靠，工作可靠，產品可靠。如果生產上的各個環節都是可靠的，那么我們生產的產品也是可靠的。當然，生產流程的各個環節都很細，需要每個人共同努力才能保障每個細節的可靠性。‘針尖大的窟窿斗大的風’，生產流程的每個細節都不能小看，小到一顆螺絲釘是否擰到位都關系到整個產品的安全可靠問題。生產好比后廚，廚師要拿出一級的水平，為顧客做出最可口的佳肴。如此一來，不僅我們的口碑好了，回頭率也高了。”
適應發展需要，做好人才儲備
從去年開始，生產系統陸續招收了四五批大中專院校的畢業生，開辟了從院校直接招收生產員工的渠道。這些學生具有專業的技術知識，而且便于把他們集中起來進行系統的培訓，培訓后安排在生產的各個崗位上，一方面保證了人員的素質，另一方面及時為生產系統補充了后備力量，目前已經做好了60臺套的人力資源儲備。
所有進入生產系統的畢業生，在上崗之前先要接受公司安排的培訓，一方面是理論知識培訓，由淺入深，先學習公司概況、企業文化、產品知識，再學習生產操作規范和流程，培訓結束出題考試，根據考試結果再結合本人特點及在校表現安排崗位。另一方面是操作實踐培訓，進行師帶徒式的實際操作，3個月以后，根據個人實際操作能力、學習態度、工作紀律和工作效率再定崗。
胡總強調：“對于學生的安排，我們不能掉以輕心，因為他們是公司的未來，但是對于老員工和骨干的要求，也決不能放松，相反，他們更需要加倍努力提高自身素質和技能，在帶領新員工時樹立良好的旗幟。一般講老員工出錯機率低，但是老員工出的問題通常帶有一般性，而且一旦出現問題，涉及面廣，所以我們要下功夫解決這些問題，改掉老員工的不良作業和習慣。”從承德石油高等專科學校一位新生的實習感言里可見公司對新員工的良苦用心，這位學生寫道：“理論培訓完畢正式進入工作崗位，公司最終給我們定的崗位是調試工作，但我們卻被要求先從事非調試工作：開始在功率模塊組實習，再在組裝組學習控制柜線槽的布局、大線組學習各種一次線的生產及連接，最后去二次線組學習控制柜的連線過程。剛開始對這樣的安排很疑惑，現在才明白，這樣安排的好處良多：經過一個月的準備工作進入調試組后，之前的實習經驗全都用上了，至此，我對公司有個新的認識。”
目前，生產系統員工已達200多人，人員不僅要在數量上適應公司發展的需要，更應該在質量上與公司發展的步伐相吻合，建設一支高素質的人才隊伍，是公司發展的堅強后盾。胡總說：“員工的培訓工作是今后發展的重頭戲，沒有好的職工隊伍，不僅產量上不去，更保證不了臺臺精品。”
結束語
胡總不無擔憂的表示：“今年我們的生產目標是500臺，雖然目前整個生產系統的斗志高昂，尤其在今年推行了績效改革后，員工們的積極性大大提高。但是仍有許多不足之處：一是工作沒有養成自覺良好的習慣，底層工作中有時緊時松的現象，質量意識沒有扎根。二是各部門來了不少新員工，理應有創新意識，但是目前來看并不理想。我們的責任不僅僅是每月生產幾十臺產品，而是考慮如何在目前的狀況下做到管理一流、產品一流，有效進行個性化和規模化生產，探索高壓變頻器領域的生產經驗，為今后的發展奠定基礎，爭取在這一領域有所建樹！”
采訪中胡總告訴我，如果租到新的場地或新廠房建成后，月產七八十臺是沒有問題的，向月產百臺邁進是他們努力的目標！此外，如何高效利用現有資源，做到科學化管理，精益性生產，這也是任何一個制造型企業所面臨的課題。在利德華福，還需要調動大家的積極性，發揮員工們群策群力的作用，既要提高產量，還要確保臺臺精品！
屆此，我們不難看出，生產系統的工作重心由產量逐步轉移到質量，這一事實不容回避。很顯然，這是市場逐漸旺盛后的客觀要求，同時，也是利德華福步入規模化、成熟化發展階段的必然表現。但質量始終被我們視為利德華福的生命，是貫穿生產流程的始終。
切入正題之前，我們先來看一組數據:在利德華福未入住陽坊工業園區之前，即2000年至2003年，公司年產高壓變頻器分別為3臺、12臺、29臺和74臺，4年總產量118臺。2004年，利德華福入住陽坊工業園區之后，在軟硬兼備，加之市場由冷轉暖的情況下，當年產量即達101臺，之后兩年分別為169臺、304臺，其中2006年8月份單月產量創歷史最高紀錄達到41臺，這是在當時國內沒有成熟經驗可借鑒的情況下，完全憑借現有的人力、物力等資源，充分調動了大家的積極性而達到的一個峰值。
深度挖掘潛力，月產量再創新高
“就目前的生產條件來說，要迅速提高產量還是很困難的，主要表現在兩個方面，一是我們所生產的產品都是訂制品，每臺產品都是根據客戶要求下單生產，從設計到生產都具有個性化特征。二是目前的場地有限，高壓變頻器組裝工位只有35個，要想在此基礎上提高產量，就不得不改變粗放型組裝、包裝和發貨方式，采取科學化生產方式，否則就是滿負荷運轉了，一個月周轉一次的話，月產量最多也只能是35臺。”采訪伊始，生產總監胡趕生如是說。
為提高產量，生產系統在現有的資源條件下，深度挖掘潛力，重點采取了以下幾大措施：
第一，組建了專業的板極生產線，使其與模塊電源生產線分開作業。以前板極和模塊電源混合生產，板極數量根據當月計劃生產高壓變頻器的數量來下單，這樣當月生產的板極當月用完。在此環節上產生了三個瓶頸，一是板極沒有超前預留，制約了高壓變頻器的產量擴大；二是板級即用即檢即裝，檢測的時間有限，既影響了板極的質量，又耽誤了生產的后續流程；還有一方面是人力、設備等資源的調配有沖突。于是，專業的板極生產線在去年11月份順勢而生，板極生產線和模塊電源生產線配備了固定的人員。此措施一舉三得，一是板極的產量大大提高，儲備量滿足當月和下個月的生產需要；二是為售后服務提供及時的備品備件；三是既滿足了模塊電源的內部生產需要，也有足夠的外銷供應量。
第二，建立完整的功率模塊組裝、測試、老化、滿載生產線。高壓變頻器生產車間包括三個組：功率模塊組、整機裝配組和整機調試組，功率模塊是高壓變頻器的核心部件，整機裝配包括一次線配線、二次線配線和整機裝配，整機調試是對高壓變頻器成品進行調試檢測，各個組互相獨立又互相協作。以前功率模塊組只負責功率模塊組裝，現在把部件組裝、功率模塊組裝、滿載試驗和老化都放在功率模塊生產線上，從部件的加工，到滿載試驗、老化試驗，全部由一條生產線來完成，人員集中，流程集中，管理集中，效率大大提高。如果按一般功率等級的高壓變頻器所需的功率模塊來計算，改造后的生產線1天能提供3-3.5臺高壓變頻器的需求，那么22天就能提供66臺的需求量。如果將兩條線完整開通，可滿足更高產量的要求，待時機成熟后，準備將功率模塊生產線改成獨立部門。
第三，加強了綜合計劃的整體協調控制能力，做到有序到貨、生產、發貨。根據目前的人力、物力等資源，生產計劃排期具備了提前2個月的能力，有效確保了產品質量，8月份根據供貨需求，計劃生產50臺，為了減輕十一長假壓力，9月份也是50臺。此外，為加快工位周轉速度，綜合計劃部加大了與商務部溝通力度，建立客戶交貨檔案，詳細分析客戶項目建設情況。例如，根據多年的經驗總結，如果客戶是新建項目，交貨期就比較寬松，改造項目則時間緊急。在交貨環節上也做到了科學、合理的計劃性，達到當月生產、當月包裝、當月發貨，工位利用率大大提高。如果不考慮生產進度，35個工位每月按半次周轉計算，每月能生產47.5臺，按此計算，就能保證今年下半年平均每月生產47.5臺。
第四，保證物料的齊套率。如果物料不能齊套，生產就是“無米之炊”了，經過各方面的協調和努力，現在的連續齊套率能夠保證在98%，有力的保證了生產用料。 [page_break]
第五，正在醞釀成立包裝發貨組。以前生產高峰時，發貨是低谷；生產低谷時，發貨是高峰，剛好成正弦波形，生產、發貨兩不誤。現在生產發貨成雙高，成了半波形，拿今年6、7兩個月來說，每個月生產40多臺、包裝40多臺、發貨40多臺，三項工作同時進行，人力沖突產生了，成立包裝發貨組勢在必行。
下達硬性指標，確保臺臺精品
在談到質量時，胡總說：“今年公司給生產系統下達一個硬性指標：要求設備在現場安裝調試一次成功率達到98%，所有設備月平均故障率小于8%，我們現在要考慮的是如何進行精益性生產確保臺臺精品。在生產上，我們主要控制以下四個重要的質量點：供應商管理、原材料進廠檢測、生產過程控制和成品出廠調試。”
公司今年在變壓器、插座和PCB板等原材料的采購上曾經發生過一些質量問題，因此要想做到萬無一失，就要加強對供應商的控制和管理。公司把供應商按生產廠商、代理商和經銷商的性質進行分類。對生產廠商的管理，主要是驗證其各種資質文件，及時對供貨中的變異進行控制和指導，保證生產廠商的生產能力和產品質量不斷符合我方要求。代理商，主要檢查其代理證明，確認代理品牌。經銷商是公司管理的重點，品種多而雜，數量雖小，價值不高，但影響面大，所以我們從源頭上進行管理，一是控制供貨渠道，二是進行品牌確認。除此之外，我們還建立了供應商管理體系，加大了對供應商的評審力度，不管是在初評還是復評中，合格的供應商是繼續合作的基礎。還通過與供應商簽訂質量保證協議書，進行約束管理。對于像變壓器這樣的大件原料供應商，公司今年成立了專題組與他們進行有效溝通，在設計、制造、原材料、加工過程、器件裝置和試驗設備及手段等方面加強了對他們的監督和控制。
原材料進廠檢測的原則是不合格品不能入庫。公司對所有供應商提供的元器件樣品進行封樣保存，驗明正身后再對功能和性能進行測試，測試合格后試用、批量試用，直至達到合格供方要求。在供應商更換或品牌變化的時候，要按照原材料進廠檢測流程辦理。目前正在做樣品的封樣工作，預計8月份完成。
生產過程控制的目的是要使產品在質量形成的全過程中始終處于受控狀態。產品質量不是檢出來的，而是提高人的意識做出來的，利德華福從電路板生產、功率模塊組裝到整機裝配及包裝發貨各個階段，都有一整套科學而完善的生產工藝操作流程，我們在每個作業環節上要求員工按規范操作，樹立質量意識，加強自檢、互檢和巡檢，使不良品不轉序，二次合格后再進入生產線。
所有成品出廠前都要經過調試，不合格品不能出廠交付用戶，這是硬性要求，也是產品質量的最后一道關口。在調試這一環節的員工，不僅要求具有專業的知識和技能，而且要具有高度的責任心，不能放過任何一個細節，嚴把產品質量的最后一道關口，保證從他們手里出去的是臺臺精品。
在質量意識宣傳方面，加強了部檢、巡檢的排查力度和看板的宣傳力度，從進貨到出廠的整個環節進行跟蹤，對整個生產系統的好人好事、不良作業及違規操作等事項進行及時督導和曝光，直到錯誤被完全糾正。并且今年開始，原來的質量月報制度改為質量日報制度，使全員參與到質量意識的規范中來。
我們所抓的四大質量控制措施是ISO9000質量管理體系在生產系統的具體運作。利德華福自1999年初建質量體系，至今已有七八年的歷史了，隨著企業規模的不斷擴大，質量體系適應發展需要從94版升級到2000版，質量體系文件從A版、B版到C版。并且，公司在生產系統專設一部門——品質部來負責質量管理體系在生產系統的貫徹執行。公司逐步走上規模化的道路之后，質量管理體系在公司運轉過程中的作用越來越明顯。 [page_break]
胡總強調生產無小事，他坦言：“搞了這么多年的生產，得出了一個重要的心得就是‘可靠’二字，原料可靠，工作可靠，產品可靠。如果生產上的各個環節都是可靠的，那么我們生產的產品也是可靠的。當然，生產流程的各個環節都很細，需要每個人共同努力才能保障每個細節的可靠性。‘針尖大的窟窿斗大的風’，生產流程的每個細節都不能小看，小到一顆螺絲釘是否擰到位都關系到整個產品的安全可靠問題。生產好比后廚，廚師要拿出一級的水平，為顧客做出最可口的佳肴。如此一來，不僅我們的口碑好了，回頭率也高了。”
適應發展需要，做好人才儲備
從去年開始，生產系統陸續招收了四五批大中專院校的畢業生，開辟了從院校直接招收生產員工的渠道。這些學生具有專業的技術知識，而且便于把他們集中起來進行系統的培訓，培訓后安排在生產的各個崗位上，一方面保證了人員的素質，另一方面及時為生產系統補充了后備力量，目前已經做好了60臺套的人力資源儲備。
所有進入生產系統的畢業生，在上崗之前先要接受公司安排的培訓，一方面是理論知識培訓，由淺入深，先學習公司概況、企業文化、產品知識，再學習生產操作規范和流程，培訓結束出題考試，根據考試結果再結合本人特點及在校表現安排崗位。另一方面是操作實踐培訓，進行師帶徒式的實際操作，3個月以后，根據個人實際操作能力、學習態度、工作紀律和工作效率再定崗。
胡總強調：“對于學生的安排，我們不能掉以輕心，因為他們是公司的未來，但是對于老員工和骨干的要求，也決不能放松，相反，他們更需要加倍努力提高自身素質和技能，在帶領新員工時樹立良好的旗幟。一般講老員工出錯機率低，但是老員工出的問題通常帶有一般性，而且一旦出現問題，涉及面廣，所以我們要下功夫解決這些問題，改掉老員工的不良作業和習慣。”從承德石油高等專科學校一位新生的實習感言里可見公司對新員工的良苦用心，這位學生寫道：“理論培訓完畢正式進入工作崗位，公司最終給我們定的崗位是調試工作，但我們卻被要求先從事非調試工作：開始在功率模塊組實習，再在組裝組學習控制柜線槽的布局、大線組學習各種一次線的生產及連接，最后去二次線組學習控制柜的連線過程。剛開始對這樣的安排很疑惑，現在才明白，這樣安排的好處良多：經過一個月的準備工作進入調試組后，之前的實習經驗全都用上了，至此，我對公司有個新的認識。”
目前，生產系統員工已達200多人，人員不僅要在數量上適應公司發展的需要，更應該在質量上與公司發展的步伐相吻合，建設一支高素質的人才隊伍，是公司發展的堅強后盾。胡總說：“員工的培訓工作是今后發展的重頭戲，沒有好的職工隊伍，不僅產量上不去，更保證不了臺臺精品。”
結束語
胡總不無擔憂的表示：“今年我們的生產目標是500臺，雖然目前整個生產系統的斗志高昂，尤其在今年推行了績效改革后，員工們的積極性大大提高。但是仍有許多不足之處：一是工作沒有養成自覺良好的習慣，底層工作中有時緊時松的現象，質量意識沒有扎根。二是各部門來了不少新員工，理應有創新意識，但是目前來看并不理想。我們的責任不僅僅是每月生產幾十臺產品，而是考慮如何在目前的狀況下做到管理一流、產品一流，有效進行個性化和規模化生產，探索高壓變頻器領域的生產經驗，為今后的發展奠定基礎，爭取在這一領域有所建樹！”
采訪中胡總告訴我，如果租到新的場地或新廠房建成后，月產七八十臺是沒有問題的，向月產百臺邁進是他們努力的目標！此外，如何高效利用現有資源，做到科學化管理，精益性生產，這也是任何一個制造型企業所面臨的課題。在利德華福，還需要調動大家的積極性，發揮員工們群策群力的作用，既要提高產量，還要確保臺臺精品！
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