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伍學剛認為，需求驅動+敏捷制造，就是阿里要推動的“新制造”。但制造業(yè)畢竟不是阿里的傳統(tǒng)核心能力，要做（制造業(yè)）這件事，必須真刀實槍地把能力練起來、把肌肉練起來，所以還是要沉下去，做扎實。

文｜《中國企業(yè)家》記者 劉哲銘

杭州市余杭區(qū)順風路509號，犀牛智造距離阿里西溪園區(qū)不算遠，但項目保密時，兩者的關系就如同堵車時的這段路程，相隔千里。有科學家面試完，半信半疑盯著犀牛智造CEO伍學剛，問道：“你們真是阿里巴巴的業(yè)務？”

2020年9月后，這個問題不再困擾這位優(yōu)衣庫的前全球供應鏈負責人，阿里正式對外宣布了保密三年的項目“犀牛智造”。其定位為服務中小企業(yè)，銷售預測和柔性制造就此在阿里有了具像化實體。

然而，更多的疑惑撲面而來：整個工廠是如何建起來的？阿里要做制造業(yè)嗎？又將對制造業(yè)產(chǎn)生哪些影響？更引人注意的是，這一舉動并非阿里的“標準動作”。在有意布局的領域里，阿里擅長以收購投資的方式“查漏補缺”。而此前很長一段時間，雖一直在工廠端探索，阿里卻從未從一磚一瓦開始搭建工廠。

“制造業(yè)畢竟不是阿里的傳統(tǒng)核心能力。此前阿里的能力還是在用戶側策略、營銷側策略、渠道側策略方面。如果要做（制造業(yè)）這件事，必須真刀實槍地把能力練起來、把肌肉練起來，所以還是要沉下去，做扎實。”在接受《中國企業(yè)家》專訪時，犀牛智造CEO伍學剛坦言。

早在2013年，1688事業(yè)部（如今的C2M事業(yè)部）下的淘工廠項目就開始了類似的探索。2018年9月，淘工廠和阿里云曾對外開放了幾個改造中小服裝企業(yè)的案例。在改造的案例中，不難發(fā)現(xiàn)與犀牛智造的類似之處：改造對象亦有小數(shù)量、多品類、快周期要求；解決方案中也有加裝攝像頭收集數(shù)據(jù)進行分析；排產(chǎn)效能、交付周期同樣成為考核成績的指標。

即便很早開始嘗試，C2M事業(yè)部總裁汪海（花名七公）給到《中國企業(yè)家》的時間定位卻有些令人意外：“阿里正式做C2M是從2020年開始。雖然以前我們進行過很多探索，但本質(zhì)上2020年是一個節(jié)點。3月份我們發(fā)布了淘寶特價版，12月把整個工廠直營店模式正式推向市場。”

時至今日，阿里的“新制造”走到了那個具有里程碑意義的節(jié)點。伍學剛認為，需求驅動+敏捷制造，就是阿里要推動的“新制造”。

“制造行業(yè)是鏈路很長的行業(yè)，在新制造戰(zhàn)略設計之初，我們就考慮要在一個垂直行業(yè)中做深，真正創(chuàng)造出價值。”服裝行業(yè)特有的時尚屬性特性，產(chǎn)品生命周期非常短，浪費非常突出。數(shù)據(jù)統(tǒng)計，商家由于庫存造成的浪費通常會占到全年銷售的20%~30%，這是非常大的一個數(shù)字，非常值得去改變。

“現(xiàn)在還只是在圍繞自己的生態(tài)做一些數(shù)字化閉環(huán)，我們也希望這個閉環(huán)覆蓋的生態(tài)圈能逐漸放大。”伍學剛認為犀牛智造離“理想狀態(tài)”還有一段距離，但這并不妨礙阿里的決心。

這一大片還未開墾的土地，吸引的不止阿里一家。京東、拼多多都試圖成為在制造業(yè)里能攪動沙丁魚群的那條鯰魚。但阿里憑借自己在消費側的需求、技術等核心能力，正在試圖蹚出一條不同的路徑來。

面對電商巨頭競相“爭奪”工廠，伍學剛坦言這種趨勢不可避免，“原來大家在渠道的紅利還有很多，這個蛋糕在增長，大家競爭還沒有到供給側，現(xiàn)在確實這個紅利在慢慢放緩。”另一方面，消費者開始追求個性化消費，也需要有新型工廠來滿足商家小單、急單的生產(chǎn)需求。

2020年歲末，《中國企業(yè)家》采訪了多位阿里巴巴相關業(yè)務人員，試圖厘清阿里緣何走向制造業(yè)，以及在制造業(yè)中想走出一條怎樣的路。

核心問題：如何提升高頻換款的效率

2016年10月，云棲大會上，馬云首次對外闡述了奠定阿里發(fā)展基調(diào)的“五新”戰(zhàn)略。對于“新制造”，他預判：過去二三十年制造講究的是規(guī)模化、標準化，未來三十年講究的是智慧化、個性化、定制化。

和當時大眾對“新零售”等概念的質(zhì)疑不同，這番話傳到伍學剛那里時，他立馬覺得贊同，通過一位老朋友，也是阿里合伙人張勇表達了參與意愿，“當時，我感覺這就是為我而設”。一番長談后，伍學剛成了特殊人才。但真正的挑戰(zhàn)才就此開啟：沒人知道“新制造”到底該怎么做。

那段時間，伍學剛是阿里“最閑”的員工，“沒事可干”。他的議程里只有一道張勇留下的思考題：你想怎么做新制造？

三年后，這個問題的答案落到了犀牛智造工廠里。生產(chǎn)流水線上，灰色物料從一名中年女工出發(fā)，在“蜘蛛網(wǎng)式”的路徑中沿著“系統(tǒng)”最新指定的路線，左轉，多了口袋，再右轉，加了拉鏈，最終在一名男工手里車縫成了一件針織衛(wèi)衣。重復100次，訂單數(shù)量只有100件的灰色針織衛(wèi)衣便可以交付。

很難揣測出張勇對這個答案的明確態(tài)度，不過其曾評價犀牛智造道，“中國不缺產(chǎn)能，不缺工廠，在談了太多消費者驅動、大數(shù)據(jù)后，要真正能夠落到實處，而不是僅僅是落在營銷概念上。”有阿里員工記得，在這家工廠還未正式對外亮相前，張勇先讓一眾高管集中聽伍學剛分享，開始時，張勇打趣說，“今天讓你們聽點真正新鮮的東西。”

新鮮是相對于固化的常態(tài)。在以往生產(chǎn)工廠里，起訂量幾乎要翻幾十至上百倍，沒有一家工廠會低成本生產(chǎn)100件衣服。“以往有人說預定200件，廠家會說對不起，必須1000件起訂。因為流水線傳不過去，流水線傳輸一趟就得生產(chǎn)1000件。”1688運營總監(jiān)魚鴻解釋道，“那怎么辦？我們做小包流水線，10個人一個流水線，每個人都做成品。這樣就能解決小訂單的問題，不過人力成本就高了，相當于每個人都變成了‘全棧工程師’。”

但正如馬云當年的判斷，非規(guī)模化的生產(chǎn)已經(jīng)是趨勢。“現(xiàn)在全世界都在進入以用戶為核心的新消費時代。消費者正在變得越來越個性化、多元化、差異化，或者說，千人千面。在需求發(fā)生這樣巨大變化的同時，制造業(yè)是否能夠滿足消費者的需求，是一個巨大的課題。”伍學剛說道。

中金公司在報告中表達了類似觀點：隨著90后群體正日益成為社會中的主流人群，個性化消費成為年輕群體重要訴求。而規(guī)模化的剛性生產(chǎn)顯然難以完全地滿足消費者個性化定制的訴求，高品質(zhì)定制幾乎就意味著高價，消費者的需求呼喚規(guī)模化的定制化生產(chǎn)，這是C2M模式爆發(fā)的土壤。

“定義需求”是伍學剛眼中“新制造”的前提條件：“要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)供給側的有效創(chuàng)新，很重要的一點是需求側的推動。要先定義需求，再生產(chǎn)，如果需求定義不出來，那么再高效的生產(chǎn)，都只是在制造庫存，都是無效的。”

在服裝行業(yè)的制造端，最理想的狀態(tài)，便是能生產(chǎn)定義需求的低成本“小訂單”。犀牛智造二樓的管理屏幕里，小訂單構成了主要生產(chǎn)計劃。

在分析阿里C2M業(yè)務的底層邏輯時，汪海同樣提到了需求：“需求就是火車頭。當然是先瞄準市場，瞄準消費者，這是所有的原動力。火車頭如果不堅定，市場不擁抱消費者，整個需求就沒有了，需求沒了就牽動不了生產(chǎn)。”

當變化的需求與生產(chǎn)聯(lián)動時，便形成了一個關乎這場制造變革速度的核心問題：面對頻繁換款的需求時，制造端如何保持效率提升，從而降低成本？

這個問題關乎阿里能否真正改變制造業(yè)。顯然，也是伍學剛在打造“新制造”樣本時必須回答的核心問題。

C2M：不同的供需曲線

車間里，每個工藝流程所用的設備都已經(jīng)物聯(lián)網(wǎng)化，馬達轉速、頻率等被記錄下，工人右手邊的屏幕里則將此反饋成數(shù)據(jù)：眼前這名工人的效率是93.38%。在“排位賽”里算不上第一，但也不是那些拖緩生產(chǎn)進程的紅色節(jié)點。那些當天效率不達標的節(jié)點，“系統(tǒng)”會一邊智能調(diào)度，重新調(diào)整生產(chǎn)的流轉路線，一邊推送信息給管理人員，催促進行產(chǎn)能調(diào)配的優(yōu)化。

即便這樣，200多個生產(chǎn)計劃里，依舊出現(xiàn)了有延期風險的16個節(jié)點。但相對于傳統(tǒng)工廠的排期，這樣的沖突已經(jīng)算得上好成績。另一邊，“Java”會議室里，采訪進行到一半，伍學剛突然站了起來，徑直走向玻璃畫板，拿起筆，畫出兩條曲線。

“中國現(xiàn)在的工廠供給有兩類，第一類是傳統(tǒng)大工廠，它有一條效率曲線，還會有一條50%盈虧效率平衡線，一般工廠大概需要三到五天時間來達到這個效率，時間越長越熟練，效率就會越高，所以大廠會要求品牌商根據(jù)預測，下大訂單，提前生產(chǎn)，這無異于把風險轉移給了品牌商。另一類是通過犧牲社會資源或者偷工減料將行業(yè)50%的盈虧平衡線降低的小工廠。”說完，他又在兩者中間添了幾筆，畫出了一條新的起伏曲線——這是今天犀牛智造希望給出的面對頻繁換款的答案，一條“戰(zhàn)略曲線”。

“小訂單生產(chǎn)在極度頻繁換款的時候，能不能做到高效率，能不能讓單一工廠可盈利掙錢，這是關鍵。只有做到這點個，才能夠復制，才會吸引更多人投資，進而形成規(guī)模化的新供給，這種規(guī)模化的新供給反向會改變需求。”在伍學剛看來，只有做出這條曲線，才能真正實現(xiàn)敏捷制造。

三年時間里，犀牛團隊核心的任務之一，就是實現(xiàn)制造端這條從未被創(chuàng)造出來的曲線。

直營店與特價版實際構成了阿里實現(xiàn)C2M的核心抓手。

另一端，汪海則在用不同的思路在工廠端繪制另一條曲線。2020年12月阿里C2M事業(yè)部首次公布，當年3月上線的“淘工廠直營店”年度活躍買家用戶突破1億，店里的工廠貨也在235個手機淘寶細分類目成為銷量冠軍。值得注意的是，同期上線的淘寶特價版，也曾宣布了新的成績，上線7個月，月度活躍用戶近7000萬。

汪海認為，直營店與特價版實際構成了阿里實現(xiàn)C2M的核心抓手。“C2M實際上重構了供需關系。一方面是需求能夠快速轉變成生產(chǎn)的指令。另一部分就是生產(chǎn)出來的東西怎么能夠以最快速度、最近鏈條到達消費者手上。”汪海分析道。

對于前一點，淘工廠直營店的負責人看山解釋道，直營店會幫助工廠做很多事，其中一件是對消費趨勢的洞察，把消費者的需求通過算法歸納生成為一個商品的功能、款式、SKU的設計、定價等。這與犀牛智造不謀而合，但“另一部分”里，C2M事業(yè)部的重心不在于“生產(chǎn)”而在于“物流”。

汪海解釋了物流的重要性：“阿里實際上創(chuàng)新地建立了一套從產(chǎn)業(yè)帶到消費者的C2M的物流體系。因為商品的價格低，如果物流的整個費用不改變，會在成本里占比非常大，最終就實現(xiàn)不了低價。所以物流體系的改革是實現(xiàn)C2M非常重要的一個環(huán)節(jié)。”

“到原產(chǎn)地去建倉。”菜鳥C2M供應鏈總經(jīng)理孫建介紹了菜鳥C2M原產(chǎn)地倉的建網(wǎng)思路，“從產(chǎn)業(yè)帶產(chǎn)地出發(fā)，向銷地織網(wǎng)”。目前菜鳥原產(chǎn)地倉已覆蓋義烏、深圳、東莞、保定、武漢等13個產(chǎn)業(yè)帶。

在具體策略上，菜鳥往往與中通、申通、圓通、韻達、百世等快遞公司合作，在各大產(chǎn)業(yè)帶的原產(chǎn)地建倉。菜鳥原產(chǎn)地倉距離廠倉庫的平均距離是十多公里，為了實現(xiàn)這一點，菜鳥會在同一個產(chǎn)業(yè)帶設立多個原產(chǎn)地倉，加大倉網(wǎng)密度。比如，菜鳥在金華市有5個原產(chǎn)地倉，其中義烏就有4個倉。

據(jù)菜鳥方面介紹：在智能發(fā)貨技術的加持下，菜鳥產(chǎn)地倉的倉配一體成本能夠做到2元以下，入倉廠家可以2元左右的價格快遞發(fā)全國。

伍學剛還沒有想過將犀牛智造的能力延伸至其他行業(yè)，但他相信在服裝產(chǎn)業(yè)里，未來有空間誕生一家千億美元市值的公司。當然，服裝產(chǎn)業(yè)“新制造”的路走通之后，延伸至其他產(chǎn)業(yè)也是水到渠成。但汪海不同，物流體系的鋪設，直營店里入駐的商家，越多越好。

從C2M到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)：在窗口期里

建立標準

“我們現(xiàn)在的探索，其實也是圍繞著C2M的探索。C2M我理解是按需生產(chǎn)，C的核心是需求研究和預測。M就是敏捷制造。如果沒有敏捷制造，C2M是實現(xiàn)不了，而M如果離開了C，那就沒有方向。這兩者互相依賴。”伍學剛表示，但真正意義上個性化定制的C2M并不適合中國市場，市場規(guī)模仍有待培養(yǎng)。

在犀牛智造的理解中，與其說C2M是一種完全的個性化定制，不如說還是一種對供需關系的極度精準匹配。這也更加符合對C2M模式的傳統(tǒng)理解，從消費者到制造商的反向定制，通過供與需、產(chǎn)與銷的精準匹配，實現(xiàn)提質(zhì)增效。C2M模式下產(chǎn)銷直連，能夠達到極致性價比。

很自然，基本共識一結合便圈出了服裝行業(yè)：頻繁換產(chǎn)的需求在服裝行業(yè)極為突出，以往的從業(yè)經(jīng)歷讓伍學剛深知即便優(yōu)衣庫每季度只有500個SKU，但依舊會面臨著不能迅速反應的問題；而3萬億服裝行業(yè)想象力不僅于此，其可以延伸至六七萬億車縫行業(yè)；再者，淘寶上數(shù)以百萬計的服飾行業(yè)商家都可以成為阿里的優(yōu)勢。

外界關心的問題卻更為現(xiàn)實，犀牛智造的商業(yè)模式到底是什么？這位第一性原理的忠實信奉者認為，與其問商業(yè)模式，不如問商業(yè)本質(zhì)，如今犀牛智造的一切探索以及這件事的商業(yè)本質(zhì)不外乎八個字：需求驅動、敏捷制造。

其中，最關鍵的還是回歸于那條曲線。伍學剛找到了實現(xiàn)曲線的兩個核心：第一，在換款時通過技術實現(xiàn)效率穩(wěn)定。第二，通過提高售價的方式把50%的盈虧平衡線降低，但提高售價的基礎是通過減少浪費來重新分配利潤。

清晰的思路下，犀牛智造一路走來，依舊挑戰(zhàn)重重：所有的工人能力需要數(shù)字化；工廠的調(diào)度需要智能化，這要求所有設備應該IoT化、數(shù)字化；并且所有技術研發(fā)應該圍繞著能夠規(guī)模化的方向。也就是說，只有充分的全鏈路的數(shù)字化才能讓阿里形成一套標準化的能力服務高頻換產(chǎn)的場景，這恰恰也是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的關鍵問題。

“大家可能覺得改造舊城容易，其實真不是這樣。”伍學剛選擇了從零開始建新城，“數(shù)字化的實現(xiàn)，標準的拉通，幫助行業(yè)建立規(guī)范和標準。這其中產(chǎn)生的巨大價值，是無法想象的。”

“在服裝行業(yè)，數(shù)字化標準正在逐步形成過程中，但一旦產(chǎn)生標準后，窗口期就會關閉。現(xiàn)在正好是在一個歷史窗口中。”一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士說道，“因為整個行業(yè)的技術滲透率低，技術落后，所以過一段時間，數(shù)字化能帶來的體驗變化非常大，所以它形成行業(yè)標準可能性也很大。”

在整個端到端的全鏈路里，包含了需求發(fā)現(xiàn)、設計開發(fā)、工廠產(chǎn)線、調(diào)度計劃等諸多環(huán)節(jié)。伍學剛透露，阿里雖然不會所有環(huán)節(jié)全部親自做，但一定會所有環(huán)節(jié)都參與，這種做法也“十分阿里”。

標準建立的另一方面是意味著能打通基礎設施。在汪海看來，今天C2M事業(yè)部要做的事會逐漸從物流延伸至更多的標準的基礎設施建設，“舉個例子，就像云計算。云計算也是在做基礎設施，他讓IT類的高科技企業(yè)不用自己去買服務器。其實未來的所有東西應該都是云化的服務。以后越來越多的這種服務應該會被云化，云化之后出規(guī)模、效應、穩(wěn)定性和性價比，幫商家去解決這些問題。”在淘工廠直營店里，從銷售渠道到物流再到金融服務C2M都提供支持，廠商們只需要提供產(chǎn)品。

2014年，天貓正和京東搶奪大牌進入自己的體系。這次“消費升級”之戰(zhàn)的一個后果是，原本一些未能及時升級的白牌廠商被擠出淘寶體系。這些“溢出”的白牌廠商，最后成就了一家創(chuàng)立四年即在美股上市的創(chuàng)業(yè)公司拼多多。

如今，在產(chǎn)業(yè)端，阿里不再拘泥于一家家工廠、品牌、運營等細節(jié)，而是用廣角鏡頭在“新零售”與“新制造”中尋求創(chuàng)新，并在兩項戰(zhàn)略間，用C2M架起最重要的連接橋梁。