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　　2020年前后，企業(yè)開啟了一項(xiàng)根本性轉(zhuǎn)變：從單一的商業(yè)逐利轉(zhuǎn)向環(huán)境保護(hù)與價(jià)值創(chuàng)造兼顧的全新發(fā)展模式。隨著組織開始擁抱業(yè)績增長和可持續(xù)的雙重使命，緩解氣候變化影響現(xiàn)已成為企業(yè)的首要任務(wù)。

　　可持續(xù)發(fā)展已成為商業(yè)決策的一個(gè)重要考量：消費(fèi)者和企業(yè)在做出采購和投資決策時(shí)，愈發(fā)看重碳足跡。這為企業(yè)提供了重要的市場機(jī)遇，可通過提供低碳或零碳產(chǎn)品，打造差異化發(fā)展優(yōu)勢。

　　身處一線：市場需求驅(qū)動(dòng)變革

　　為了迎合消費(fèi)者對清潔低碳產(chǎn)品的迫切需求，實(shí)體產(chǎn)品制造商奮勇邁向了可持續(xù)發(fā)展的最前線。以高科技領(lǐng)域?yàn)槔O果公司（Apple）的范圍1、范圍2碳減排目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出科學(xué)碳目標(biāo)倡議（Science Based Targets initiative，SBTi）為1.5℃路徑制定的最低要求。此外，他們還致力于在2030年前，實(shí)現(xiàn)范圍3排放的碳中和。電動(dòng)汽車制造商極星（Polestar）也樹立了“實(shí)現(xiàn)凈零未來”的使命，旨在通過與供應(yīng)商、企業(yè)家和創(chuàng)新者加強(qiáng)合作，在2030年前，打造出一輛從生產(chǎn)到出廠、全程碳足跡為零的汽車。

　　過去10年間，離散制造商在運(yùn)營和供應(yīng)鏈數(shù)字化方面取得了顯著進(jìn)展，這讓他們在理解、管理和減少碳足跡方面更具優(yōu)勢。為了表彰那些擁抱可持續(xù)發(fā)展和規(guī)模化部署4IR技術(shù)的制造商，世界經(jīng)濟(jì)論壇（WEF）去年在全球燈塔網(wǎng)絡(luò)倡議[1]中增添了“可持續(xù)燈塔”這一新類別。這些企業(yè)正在借助工業(yè)4.0技術(shù)大幅減少自身碳足跡。

　　然而，脫碳對離散制造商而言也絕非易事。當(dāng)前，離散制造商的價(jià)值鏈往往橫跨多個(gè)地域和層級(jí)，十分復(fù)雜，且這些價(jià)值鏈中的大部分碳足跡并不受制造商的直接管控：原材料和組件的生產(chǎn)、運(yùn)輸及產(chǎn)品的使用過程都會(huì)消耗大量能源（見圖1）。

　　不過，領(lǐng)先制造商已經(jīng)開始在整個(gè)價(jià)值鏈上大刀闊斧降低碳排放。基于各自價(jià)值鏈的實(shí)際情況，以及減排抓手的成本、影響和可行性，各家的減碳舉措焦點(diǎn)可能迥然不同（見圖2）。除了使用替代能源和提升能效這些常規(guī)舉措外，還有諸多創(chuàng)新減排手段可供選用，如采購低碳或零碳原材料、采用更環(huán)保的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以及在循環(huán)經(jīng)濟(jì)原則下提升產(chǎn)品利用率等。

　　他山之石：四大寶貴轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)

　　其他行業(yè)的組織在制定自身可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，完全可以借鑒領(lǐng)先離散制造商的寶貴經(jīng)驗(yàn)。那些最成功的減排項(xiàng)目都有兩大特點(diǎn)：首先，這些企業(yè)大膽開展整體運(yùn)營轉(zhuǎn)型，以最大化激發(fā)變革潛力。其次，他們行動(dòng)迅速，或在低碳材料采購渠道上搶占先機(jī)，或一早就確立可持續(xù)產(chǎn)品首選供應(yīng)商的發(fā)展定位。

　　這些果敢而迅速的行動(dòng)離不開系統(tǒng)性減排方案的支撐。領(lǐng)先離散制造商在以下四個(gè)方面的表現(xiàn)尤為突出。

　　擁抱雙重使命

　　領(lǐng)先組織均主動(dòng)擁抱業(yè)績增長和可持續(xù)的雙重使命（見圖3）。這一點(diǎn)至關(guān)重要，因?yàn)槊撎紩?huì)要求企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料規(guī)格和供應(yīng)鏈碳足跡方面做出技術(shù)性改變，而這些調(diào)整帶來的材料參數(shù)細(xì)化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)精簡、訂單量提升等，又為實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化提供了機(jī)會(huì)。因此，低碳產(chǎn)品能創(chuàng)造增收機(jī)遇，行動(dòng)越早，空間越大。通過在環(huán)保資歷方面的深厚積累，企業(yè)不僅能進(jìn)入新的市場，還能打造更加高端的產(chǎn)品定位。

　　為了滿足OEM客戶對減少供應(yīng)鏈排放的需求，亞洲某汽車供應(yīng)商進(jìn)行了雙重使命轉(zhuǎn)型。該公司首先在產(chǎn)品層面設(shè)定了排放基線，然后制定了一系列碳減排方案，并對每個(gè)方案的影響、成本和利潤進(jìn)行了計(jì)算，最終得以確立脫碳和盈利目標(biāo)，并繪制了一個(gè)切實(shí)可行的路線圖。

　　該公司在整個(gè)組織層面推行了改革，覆蓋50多個(gè)生產(chǎn)基地、多個(gè)業(yè)務(wù)職能，以及10多個(gè)產(chǎn)品小組。在公司針對關(guān)鍵組件開展的幾次深度討論會(huì)上，員工提出了100多個(gè)截然不同的脫碳方法。這種自下而上的組織方式不僅能集思廣益，還能讓低碳轉(zhuǎn)型理念深入人心，團(tuán)隊(duì)成員沒有被迫參與的無奈感，而是對減碳行動(dòng)充滿使命感和責(zé)任感。

　　如今，該公司共有350多個(gè)活躍的脫碳項(xiàng)目。在轉(zhuǎn)型過程中，公司也優(yōu)化了績效管理和跟蹤體系，設(shè)置了一套全新的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以在公司層面、業(yè)務(wù)部門、職能部門和工廠層面跟蹤轉(zhuǎn)型進(jìn)展。目前，該公司正在朝著2030年減排40%以上、2050年實(shí)現(xiàn)凈零排放的目標(biāo)邁進(jìn)。

　　推進(jìn)供應(yīng)鏈合作

　　大多數(shù)制造商的碳足跡都集中在上游供應(yīng)鏈。為了實(shí)現(xiàn)范圍3減排，企業(yè)需積極主動(dòng)與各級(jí)供應(yīng)商開展合作。考慮到制造過程中的碳排放主要集中在原材料的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，保證原材料的綠色供應(yīng)渠道對于減排至關(guān)重要。

　　低碳材料既可以是經(jīng)過回收利用的再生材料，也可以是利用低碳、零碳技術(shù)生產(chǎn)的原生材料。制造商不僅要深入了解這些材料市場的現(xiàn)狀和走勢，還要了解其應(yīng)用背后的技術(shù)影響。比如，有些綠色原料可以直接替代現(xiàn)有材料，但某些材料可能會(huì)要求對產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)格進(jìn)行調(diào)整。在明確使用替代材料之前，企業(yè)必須確保其商業(yè)和技術(shù)方面的可行性。此外，考慮到多個(gè)行業(yè)都在尋求減排，對關(guān)鍵綠色原材料的競爭或?qū)⑷找婕觿。瑢τ诰G鋼這類產(chǎn)量有限的原料而言更是如此。

　　那些果斷出擊、積極尋找綠色材料供應(yīng)渠道的企業(yè)，不僅大幅降低了范圍3碳排放，還成功實(shí)現(xiàn)了成本節(jié)降。某汽車OEM廠商通過成熟的價(jià)值設(shè)計(jì)法（DtV），在短短兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)上游范圍3減排20%，同時(shí)將直接材料降本5%。該公司主動(dòng)協(xié)助主要供應(yīng)商采購使用水電，而非化石能源生產(chǎn)的鋁原料，這讓鋁制部件的內(nèi)含碳排放降低了約2/3，且未對供應(yīng)商和該OEM帶來任何成本損失。

　　引入綠色設(shè)計(jì)

　　一件產(chǎn)品在生產(chǎn)和使用過程中的碳足跡，往往在設(shè)計(jì)階段就已決定了。領(lǐng)先企業(yè)正在通過引入新的設(shè)計(jì)人才、工具和激勵(lì)措施等手段，鼓勵(lì)低碳和零碳產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)的低碳轉(zhuǎn)型。

　　諸多推動(dòng)綠色設(shè)計(jì)最行之有效的技術(shù)，其實(shí)來源于領(lǐng)先企業(yè)早已用于優(yōu)化產(chǎn)品成本、質(zhì)量和性能的手段。例如，在設(shè)計(jì)部件時(shí)，數(shù)字模擬和幾何優(yōu)化系統(tǒng)可幫助設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)適應(yīng)更廣泛的材料特性，讓企業(yè)得以使用品級(jí)更低但回收成分比例更高的合金。

　　類似的決策需要多個(gè)業(yè)務(wù)職能部門之間的密切協(xié)作。例如，為了選出最合適的替代材料，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)需與采購和制造部門緊密溝通。在低碳舉措的決策過程中，還需將不斷變化的客戶偏好納入考量。為了明確客戶對綠色產(chǎn)品的態(tài)度，某亞洲技術(shù)制造商對主要客群進(jìn)行了大量的調(diào)研。結(jié)果表明，部分客戶確實(shí)愿意為環(huán)保產(chǎn)品支付溢價(jià)，且公司在削減成本和減碳方面擁有很多機(jī)遇，比如換成可回收材料制成的樸素包裝并不會(huì)降低客戶對產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)可。這些發(fā)現(xiàn)推動(dòng)該制造商開始研發(fā)全新的產(chǎn)品線，以滿足客戶在環(huán)保方面的產(chǎn)品需求。

　　直擊能源挑戰(zhàn)

　　范圍2減排看似十分容易，實(shí)則頗為棘手。乍看上去，企業(yè)只需做兩件事便可實(shí)現(xiàn)能源脫碳：一是降低能耗，二是使用清潔能源。

　　然而，鑒于能源消耗并非集中于一兩處，而是廣泛分布在多個(gè)資產(chǎn)、流程和設(shè)施中，想要降低能耗實(shí)際上十分困難。在每一處消耗能源的節(jié)點(diǎn)，企業(yè)都需從眾多能效提升舉措中選出最優(yōu)方法，包括變更運(yùn)營模式、更新?lián)Q代技術(shù)，以及優(yōu)化生產(chǎn)流程等。要選定最佳舉措，并確定最優(yōu)的實(shí)施順序，還要求企業(yè)進(jìn)行仔細(xì)的分析和詳細(xì)的投資回報(bào)率計(jì)算。

　　轉(zhuǎn)為使用可再生能源看似并不困難，畢竟大多數(shù)企業(yè)都是從少數(shù)幾家大型供應(yīng)商處購買電力。但實(shí)際上，可再生能源的供應(yīng)和能源交易機(jī)制往往存在巨大的區(qū)域差異，并且可再生能源的成本會(huì)隨市場情況的改變而浮動(dòng)，因此在用戶沒有明確需求的情況下，轉(zhuǎn)為使用可再生能源會(huì)缺乏充分的支撐。

　　話雖如此，企業(yè)仍需未雨綢繆，使用清潔能源終將成為開展業(yè)務(wù)的前提。企業(yè)可與能源分銷商和交易平臺(tái)建立合作關(guān)系，立足長期的能源安全需求，制定能源保障規(guī)劃方案。這就要求企業(yè)培養(yǎng)研讀能源政策和法規(guī)的能力，以評估不同能源采購方式的優(yōu)勢及風(fēng)險(xiǎn)。

　　在歐美地區(qū)，部分制造商已經(jīng)嘗到了早做準(zhǔn)備的甜頭。部分企業(yè)通過與供應(yīng)商簽訂長期電力采購協(xié)議等方式，在快速變化中的可再生能源市場獲得了先發(fā)優(yōu)勢。另一些企業(yè)則選擇在工廠內(nèi)部或是鄰近區(qū)域直接投資可再生能源項(xiàng)目，以獲取綠色電力。

　　某亞洲科技集團(tuán)在意識(shí)到數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)減排對于實(shí)現(xiàn)碳中和的重要性之后，也決定采用類似的策略，不僅在多個(gè)項(xiàng)目地投資了可再生能源發(fā)電設(shè)施，還與幾家大型可再生能源供應(yīng)商簽署了長期購電協(xié)議。為了實(shí)現(xiàn)全天候的綠色能源供應(yīng)，該集團(tuán)還大力投資了儲(chǔ)能等下一代技術(shù)。

　　眾擎易舉：全方位支撐轉(zhuǎn)型落地

　　雙重使命涉及組織的方方面面，因此，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部流程、系統(tǒng)和技術(shù)的統(tǒng)一是至關(guān)重要的轉(zhuǎn)型前提。換句話說，所有員工都需了解可持續(xù)發(fā)展對于公司業(yè)務(wù)的重要性，并了解組織的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。員工還要弄清為了助力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，自己在工作中需要做出哪些改變，并且確保自身擁有支撐改變所需的技能、工具和信息。

　　對大多數(shù)企業(yè)而言，可以從自上而下宣導(dǎo)可持續(xù)發(fā)展愿景入手，輔以針對性的能力建設(shè)，以培養(yǎng)新的技能和思維方式。比如，企業(yè)可以建立一個(gè)ESG（環(huán)境、社會(huì)和治理）學(xué)院，課程覆蓋核心可持續(xù)性概念、關(guān)鍵利益相關(guān)方的聲音、競爭對手已采取的舉措，以及最適用于本公司的戰(zhàn)略主題等。以汽車行業(yè)為例，能力建設(shè)工作通常集中在設(shè)計(jì)、采購和低碳產(chǎn)品的制造上。

　　為了監(jiān)控和管理轉(zhuǎn)型進(jìn)程，企業(yè)需建立一個(gè)體系，能將成本、碳減排和盈利目標(biāo)傳導(dǎo)至各個(gè)業(yè)務(wù)層級(jí)，跟蹤目標(biāo)進(jìn)度，并鼓勵(lì)有效的跨職能合作。企業(yè)可將自上而下的目標(biāo)與自下而上的規(guī)劃有機(jī)結(jié)合，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人走出舒適區(qū)。例如，半導(dǎo)體的制程十分復(fù)雜，導(dǎo)致減排面臨重重阻礙，但企業(yè)仍可為采購團(tuán)隊(duì)設(shè)定碳減排目標(biāo)，鼓勵(lì)其與集成電路供應(yīng)商進(jìn)行減碳方面的合作創(chuàng)新。

　　企業(yè)還需指定一位精明強(qiáng)干的高管統(tǒng)領(lǐng)轉(zhuǎn)型。雙重使命意味著企業(yè)不僅要克服快速脫碳帶來的新挑戰(zhàn)，還需完成傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型所要求的所有任務(wù)，包括使用先進(jìn)的數(shù)字工具、實(shí)現(xiàn)降本增效等。這位首席轉(zhuǎn)型官（CTO）則需深諳其中的方方面面，且上任越早，轉(zhuǎn)型成功幾率越高。

　　最后，雙重使命轉(zhuǎn)型也會(huì)對組織的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施和工具提出新的要求。例如，企業(yè)需要建立有效的碳跟蹤和核算系統(tǒng)，以監(jiān)測整個(gè)價(jià)值鏈的碳排放。此外，減少范圍3排放也離不開生命周期分析（LCA）和強(qiáng)大、顆粒度精細(xì)的數(shù)據(jù)庫支撐。比如，即便原材料和零部件完全一樣，產(chǎn)地和運(yùn)輸方式不同，產(chǎn)品碳足跡也會(huì)出現(xiàn)巨大的差異。企業(yè)在加大可持續(xù)發(fā)展舉措力度，覆蓋全球數(shù)千個(gè)復(fù)雜部件的過程中，迫切需要對數(shù)據(jù)的收集、驗(yàn)證和共享流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化。

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　　領(lǐng)先離散制造商正在用親身實(shí)踐證明，只要投入在追求財(cái)務(wù)業(yè)績上的同等熱情，切實(shí)提升可持續(xù)表現(xiàn)不是妄想。這些企業(yè)正在充分發(fā)揮自身專長，通過優(yōu)化產(chǎn)品、改進(jìn)流程、跨供應(yīng)鏈合作以及部署先進(jìn)的數(shù)字化工具，來快速減少運(yùn)營中的碳足跡。剛踏上可持續(xù)發(fā)展之旅的企業(yè)，只有在能力培養(yǎng)、工具部署和供應(yīng)鏈關(guān)系構(gòu)建等方面迅速行動(dòng)，且有所建樹，才能在雙重使命的轉(zhuǎn)型競爭中博得一席之地。