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  編者語：彈指一揮間，中國醫(yī)藥流通領域已經從手工作業(yè)進入自動化操作時代。11月29日，九州通集團再次給國內醫(yī)藥物流業(yè)增添了一抹亮色：其投資興建的北京現代醫(yī)藥物流中心實現了藥品入庫、存儲、揀選、配送的全自動化作業(yè)，在醫(yī)藥物流存儲容量、日吞吐能力、訂單處理速度和出貨準確率方面都有較大提升。

   藥品的可獲得性是衡量一個國家醫(yī)療保障體系的重要指標。在我國推行醫(yī)療保險廣覆蓋的大背景下，人們在關注醫(yī)藥商品流的時候似乎并沒有更多地關注到醫(yī)藥物流的契合度。事實上，如果沒有醫(yī)藥物流近十年的快速發(fā)展，藥品的可獲得性恐怕會面臨重重困難?！?/P>

　　11月29日，九州通集團再次給國內醫(yī)藥物流業(yè)增添了一抹亮色：其投資興建的北京現代醫(yī)藥物流中心實現了藥品入庫、存儲、揀選、配送的全自動化作業(yè)，在醫(yī)藥物流存儲容量、日吞吐能力、訂單處理速度和出貨準確率方面都有較大提升。

   彈指一揮間，中國醫(yī)藥流通領域已經從手工作業(yè)進入自動化操作時代。

政策引導 醫(yī)藥物流迅速崛起

　　1999年，原國家經貿委下發(fā)了《深化醫(yī)藥流通體制改革的指導意見》?！兑庖姟分赋?，國家計劃用5年左右的時間，扶持建立5至10個面向國內外市場、年流通銷售額達到50億元左右的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團；建立40個左右面向國內市場或國內區(qū)域性市場，年流通銷售額達到20億元左右的大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團。當時，中國還在為加入WTO做著各種準備工作，醫(yī)藥流通企業(yè)多、小、散、亂，手工記賬、人工搬運是最常見的作業(yè)方式。2002年，中國醫(yī)藥集團總公司、北京醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥股份、廣州醫(yī)藥股份等10個醫(yī)藥物流項目獲得了原國家經貿委批準的四期國債貼息貸款，政策導向和資金輸血使醫(yī)藥物流建設迅速升溫。隨后，國藥控股、北京醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥股份、海王銀河、九州通等一批龍頭企業(yè)脫穎而出，區(qū)域性的醫(yī)藥流通體系逐漸成熟，全國性的網絡整合悄然開始。

　　2000年，陳濟生走馬上任北藥股份總經理。當時北藥股份的經營形勢并不樂觀：一方面是消費者抱怨藥品價格虛高；另一方面是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)利潤微薄難以維持生計。陳濟生認為，其根本原因在于陳舊的流通體制。過去的醫(yī)藥流通過程就是簡單的儲藏和運輸，企業(yè)主要依靠手工記賬和搬運箱子等重體力勞動完成，效率低、成本高。僅以藥物流通過程的儲藏保管環(huán)節(jié)為例，藥廠設有倉庫，各個環(huán)節(jié)的醫(yī)藥流通企業(yè)也有倉庫，醫(yī)院有藥房，急診室和住院區(qū)也分別有藥房……因為藥品種類繁多，需求具有突發(fā)性，為了保證及時可靠的藥品供應，必須設置這些重疊的機構，也要承受高昂的成本。

　　計劃經濟體制下，我國從建國初期一直延用統(tǒng)購統(tǒng)銷的藥品流通模式。自上世紀80年代改革開放以后引入市場經濟，計劃經濟逐漸退出歷史的舞臺。而醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)由于放開較晚，直到上世紀90年代末，大部分企業(yè)仍然在沿用計劃經濟下的運營模式，藥品進入市場的流程是從生產工廠的倉庫到批發(fā)企業(yè)的倉庫，賣給藥店的時候，藥店還設有一個庫房，然后再拿出其中的部分藥品上柜銷售。醫(yī)院也是一樣，也設有自己的庫房，而且隨著藥品種類的增多，需求變大，庫房建得越來越大。經過這樣一個流程，藥品從出廠到消費者手中，環(huán)節(jié)多，流通時間很長，流通費用昂貴，同時也產生了大量不必要的重復性勞動?！皣鴥韧忉t(yī)藥流通業(yè)的利潤點完全不同。國內是靠分銷差價賺錢，而國外是靠為上下游提供的配送服務掙錢?！睂Ρ戎型饨洜I理念，陳濟生決心要改一改。經過一年半的調研論證，2002年，北藥股份投資4000萬元，與西門子德國泰克合作，建立了全國醫(yī)藥行業(yè)第一家物流配送中心。

　　就在同一時間，上藥股份也準備投入巨資建立全國最大的醫(yī)藥物流中心，但是該項目從立項之日起，就深陷爭論的漩渦。爭論的焦點是物流現代化帶來的富余人員的安置問題和全國醫(yī)藥物流中心重復建設引發(fā)的價格競爭問題。

　　 一方面，按照上藥股份的預期，新的物流中心建成之后，以前分散于上海市區(qū)的９個倉庫的業(yè)務都將集中到物流中心進行操作，然而由于分布在９個倉庫的800多名工作人員都是單位有正式編制的員工，一旦啟用現代化物流配送中心之后，他們中間將有一大批人要下崗失業(yè)。而且，現代化的物流中心需要相應的人才匹配，從前的很多工作人員不適合新的崗位。

　　另一方面，從2000年開始全國的醫(yī)藥物流中心紛紛上馬，到2003年已經出現了重復建設的苗頭，僅在上海地區(qū)，與上藥物流中心構成直接競爭的就有重慶太極集團聯(lián)合旗下桐君閣與西南藥業(yè)共同投資組建的“桐君閣上海醫(yī)藥”，國藥控股和九州通的物流中心。當時，上海地區(qū)的醫(yī)藥市場份額僅為150億元，按照設計吞吐量，上藥的物流配送中心基本上可以承擔全部的銷售配送規(guī)模，而且配送范圍可以覆蓋到整個華東地區(qū)。

　　中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會副會長朱長浩評價，上世紀90年代末，醫(yī)藥商業(yè)剛剛擺脫計劃經濟四級批發(fā)的束縛，對物流的概念還比較陌生，但是在降低流通成本的認識下，醫(yī)藥物流在全國遍地開花，開始出現過熱現象，但是從醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)發(fā)展來看，醫(yī)藥物流是一場全新的革命。

　　“醫(yī)藥物流的核心就是改變了原來計劃經濟體制下每個企業(yè)為自主經營進行倉儲的模式，醫(yī)藥商業(yè)開始走集約化、規(guī)模化的道路，通過搭建物流服務平臺，最大限度地提高商品流通效率，降低成本?！敝袊t(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會常務副會長于明德說。

模式變化 流通效率大幅提高

　　2003年以后，一些媒體開始用“虛火”和“高燒”等激烈的字眼來描述醫(yī)藥物流的過度投資。但是，九州通集團營銷總監(jiān)、醫(yī)藥商業(yè)資深人士牛正乾談起這一段歷史卻有不同的認識。他說，醫(yī)藥物流的投資熱首先是各路資本看好這個領域，這對企業(yè)來說，是一個很好的投資機會，只是不應該一哄而上，浪費社會成本。公開資料顯示，2003年前后，全國醫(yī)藥流通企業(yè)的平均費用率將近１１％，行業(yè)內部計劃用５年時間把這個數字降到６％。因此，醫(yī)藥物流成了企業(yè)降低費用率的必然選擇。

　　事實上，醫(yī)藥物流中心的建立已經賦予了中國醫(yī)藥流通領域嶄新的面貌。據北藥股份宣傳部負責人介紹，該公司醫(yī)藥物流配送中心投入使用后，新的管理系統(tǒng)處理萬筆訂單的時間由過去的22小時降為兩個小時，人工成本降低了30％，配送速度快了一倍，準確率提高到了99．8％。北藥股份的物流中心也得到了醫(yī)院的認可，借助該公司的快速配送服務，一些醫(yī)院開始撤銷藥房或降低庫存。朱長浩表示，醫(yī)藥物流絕不等同于倉儲運輸，而是供應鏈的概念。在打造這個供應鏈的過程中，要與GSP和信息化有機結合。醫(yī)藥物流的核心技術包括自動分揀、自動配貨等，人工處于輔助地位，在出貨環(huán)節(jié)通過電腦控制能夠減少差錯，大幅度提高效率。 正是由于大型醫(yī)藥物流中心的興起，覆蓋全國的醫(yī)藥流通體系才逐漸形成。

　　據國藥控股副總經理陳彪介紹，國藥控股目前在上海、北京、廣州、天津建有四大區(qū)域物流中心，14個區(qū)域配送中心，并將要合作建立50個分撥中心，現代化的倉庫面積有12萬平方米，有120輛運輸車輛，每一個物流中心的承運商都要有30～50家，公司網絡覆蓋全國40個一級城市、100個二級城市，服務于2000家商業(yè)客戶，5000家醫(yī)藥診所。

　　借助現代化的物流系統(tǒng)，北藥股份開始拓展市場。據其宣傳部負責人介紹，從2003年開始，北醫(yī)股份旗下的醫(yī)保全新開始對京郊農村市場進行開拓，他們一方面與當地醫(yī)藥企業(yè)合作建立店中店，另一方面與當地農民合作建立賣藥網點。僅半年時間，300多個網點的村鎮(zhèn)銷售網絡就建立起來，并且當年就有了二三百萬元的銷售收入。2007年，北京率先在社區(qū)醫(yī)療機構實行“零差價”售藥，北藥股份憑借一流的硬件設施和科學的管理在競標中脫穎而出，被選為配送商。

　　伴隨現代醫(yī)藥物流的興起，一種“快批快配”的經營模式受到市場的歡迎。山東海王銀河就是這一模式的代表。海王銀河針對濰坊當地醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)“多、小、散、亂”的現象，憑借自己的物流配送優(yōu)勢向社會承諾：48小時送貨上門。海王銀河不僅迅速占領了本市的終端市場，并且在省內形成了完善的物流配送網絡。據悉，海王銀河最近又拿到了濰坊市醫(yī)院藥房托管的“大單”。

　　中國醫(yī)藥物流的蓬勃發(fā)展，不僅大大提升了中國醫(yī)藥商業(yè)的整體素質，而且使藥品供應網絡更加完善，有效改變了農村和偏遠地區(qū)藥品供應狀況。而且，隨著企業(yè)的不斷成熟，物流中心過熱的投資也開始轉向理性發(fā)展。